空降管理，领导要求很高，自己对团队与项目都不熟悉，下属有很多抱怨，消极等问题，但不知道怎么让下属有动力，自己又忙又累，和苦恼。
你是否会遇到这些问题，且让你很疲惫？
拆分一下，一般是以下4种情况：
1.接受新任务或新项目时，自己和团队都非常混乱
2.对新业务不熟悉，不知道怎么快速推进业务
3.团队效率低，但不知道怎么提高，又不能让下属天天加班
4.推进工作很难，有的下属好像感觉任务任务和他们没有关系
常规遇到这类情况，我们一般会有如下方式应对。
1.和团队成员单聊，收集信息。
2.和领导沟通，对齐目标。
3.自己花时间捋清业务思路
4.发现当前业务核心问题，尝试自行解决
但发现要落实，要执行还真的不容易。
一、管理规划
什么是管理规划？
管理规划是从整体目标上，规划业务发展和团队成长，确保团队的工作方向和工作效能。
区别一下计划与规划：
计划：强调这件事怎么做，失效相对短，范围相对窄
规划：强调整体性，战略性更强，失效更长，范围更广
1.选择管理规划的时机
什么情况下，需要做管理规划？
1）新接受一个团队或者空降到一个新团队
2）重要时间节点：月度交替、季度交替、半年结束、年度交替等
3）团队职能发生显著变化的时候
2.管理规划的内容
优先要做的事就是规划：
1.基于业务规划：1）目标；2）行动；3）资源：
2.基于团队规划：1）团队职责；2）人员分工：3）发展目标；4）团队能力：
3.基于上级期待规划。
二、向上管理：如何让自己的成果被看到
1.向上管理的价值
你是否遇到这种情况：客户与老板的目标要求高，而下属很多问题，如人员新 经验不足 或不好带等问题。
加在中间很难受，若老板要求不合理，你没有办法说服老板；甚至与下属抱怨要求的不合理，会让下属对你的能力有质疑。
分析其原因，包含以下3点：
1.有自己的想法不敢提；
2.没有完全理解领导布置这个任务的背后逻辑
3.没有去做风险预案，为团队争取更多的资源
最终自己反而成了夹心饼干。
2.向上管理的关键心态
与领导共事的难题：
1.定的目标太高，想要资源布置怎么说服领导；
2.领导比较强势，自己明明心里有反对意见却不敢提；
3.领导不懂业务却非要对你的工作指手画脚；
4.一跟领导说话就紧张，扭捏，害怕被领导提问。
作为下属角色，遇到与领导决策不一样的时候，要有一个清晰的心态。不要对立，而要想办法达成共识。
当你思考的时候，试着得把这个镜头推远一些，时间轴拉长一起，用全局看当下的矛盾问题。
彼得·德鲁克说：你无须喜欢和仰慕你的老板，也无须恨他。但你非管他不可，这样老板才会变成你获得成就、表扬......和个人成功的资源。
所以领导不是拿来奉承的，也不是让当朋友讨论或吐槽的对象，而是成为你做成事的资源。
向上管理的本质是：我们影响上级的过程。
它是一个“为了同时给公司、上司、和自己带来最好的结果，并有意识地配合和改变工作方法，从而实现影响上级”的过程。
最怕一些错误的心态：
感觉我老板老爱挑剔，我做的好，他也看不到成绩；做得有一点问题，他就在会议上、邮件上抱怨和指责我，感觉很大的挫败感。
导致现在我自己有问题都不敢和领导说，想着自己扛着或自己解决，平时见到领导也是能躲就躲。
向上管理的三大关键心态：
1.对领导不必无条件服从
2.了解领导是个怎样的人
3.最好的向上管理是建立信任关系。
你越躲领导，你就越不理解他，也就越容易陷入到跟他无话可说的状态。
埋头苦干不如抬头苦干。
抬头指的是：适应周围的人际环境，做好与同事、领导的沟通，想法设法适当提高自己的“能见度”。
想办法提高自己的能见度，提升自己部门的影响力和话语权。这个是其他事情替代不了的。
向上管理的过程：
配合：从战略上配合上司的工作方式和工作目标
融合：除了配合上司，你还要把上司的工作方式、目标和你的工作方式、目标融合起来，达到一种和谐的状态。
实现：向上管理要求你在辅佐上司的同时，实现你的个人价值追求。
从汇报开始，真正学会向上管理，和的上级、老板实现一个多赢的局面。
总结：
向上管理，本质上是我们影响上级的过程。
1.对领导不必无条件服从；
2.了解领导是个怎样的人；
3.最好的向上管理就是建立信任关系；
很多人可能会说这些太理论，实际哪有这么简单。但我想说，理论都是从实践中总结出来的。
正因为工作中比较难平衡，经常成了夹心饼干，所以我们才要不断总结工作中的经验，提升自己，扩大自己的能力圈，才会有一个较舒服的工作状态。
End
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