营销咨询师，不是你想干就能干
营销咨询师的结构构成必须以人事相宜为追求，虽然营销人人都懂，但并非人人都会。我想我们有必要现将一个咨询公司的组织架构完整的展现在各位的面前，任何职业的成长都是一路跌跌撞撞跌跌，才把工作做起来毫不费力，我们应该感谢那些让我们摔跟头的人，没有他们，咨询师就不会有所成长。一个能顺应客户需求的咨询公司应该是这样的：
业务部门：客户经理
特别是做营销咨询的公司都会把业务部门当做公司的重中之重，业务部门的工作就是负责“拉客户”，把客户拉来让咨询师进行服务，公司从中收取咨询费用来维持咨询公司的运转。别看业务部门简单，他是咨询公司的龙头部门，那业务部门应该如何开展工作呢？客户经理要通过各种形式（电话、会议、网络、拜访、转介绍等）接触需要咨询服务的客户，这些客户来自各行各业，对营销的需求或者是短期明确的需求或者是不太明确的需求，我们业务部门需要将客户的这些需求明确出来，在客户需求的基础上来推荐咨询公司的方法论和案例，告诉客户这些问题在自己的咨询公司是如何解决的，并告诉客户我们这样的解决办法为哪些客户已经证实确实有效的。在这种方法论之下所有的项目都有具体对接的咨询师，再详细介绍我们的咨询师情况，让客户有所选择。总之，业务经理做的就是业务工作，开单和回款是业务部门的两项核心工作，所以他要有业务人员的基本素养（对公司的产品和咨询师非常的清晰、会营销技巧、会写项目建议书、会与咨询部门有效对接）。不怕失败，不怕挫折，有良好的心态和职业素养。
咨询部门：总监、咨询师（文案、设计）
咨询部门是用自己的专业知识，解决客户在营销方面的现实困惑，我们的客户都不是营销的门外汉，你千万不要认为他们什么都不懂，用自己的专业知识解决客户的现实困惑，我们的客户他们不是营销的门外汉，你千万不要认为他们什么都不懂，摸爬滚打这么多年，吃的盐比我们吃的米都多，每一个客户绝对不是一般的战士，如果在你的眼里，在你的工作中你感觉客户什么都不懂的话，那你可能还没有达到与企业家平等对话的高度。我们要想达到与人平等对话的高度，办法不是去改变客户，而是首先改变我们自身。我一直认为“淘汰我们的不是外界的因素，而是我们自己”。
总监的资质：项目总监负责整体项目的对接，项目中所有的问题都是总监的问题，总监对项目的把控承担100%的责任。总监要制定项目的整体计划并分阶段沟通实施，保障所沟通的内容能有序的推进营销咨询项目的落地。系统的把控项目中的文案和设计板块，并有对文案和设计工作进行指导的义务，对项目进展中有选人、用人、淘汰人的权利。总监要建立自己的项目组氛围，要公平、公正的评判项目组内成员的付出与不足，不断的激励团队成员，抓团队成员的学习和成长。当然，在咨询公司做总监的人都是有学识、有胆识、有见识的人来承担，这本身就是在公司内部树立威严的必要手段。什么都没有那就没有让人信服的理由。我们都不喜欢那种居功自傲，与下属争功的总监，因为那是不职业的典型体验，很多项目半途而废不是出在文案和设计师的身上而是出在总监的身上。所有的项目进行过程中只有一个声音，那就是总监的声音，总监要对项目咨询过车工中出现的所有问题负责。
文案的资质：文案负责的是项目中的所有文字性和文件性的工作，入门首先要有自己的写作功底，不但要熟悉所有的公文写作格式，还要熟悉策划的基本功底。工作踏实，先把“听话、照做”两个字练好，再去想更为高深的咨询套路。这个时间不会太长，可能2个项目全程跟下来，你就会发现自己思考问题的角度和写作的手法有了很深的提升。在其他人看来，你们咨询师不就是个卖嘴的活吗？我都想笑，做个营销咨询师你不仅要懂策划、懂管理，还要懂得市场调研、数据收集、企业访谈、客户访谈、问题分析、需求管理、找出症结、产品卖点、产品结构、产品陈列、品牌策划、电视脚本、摄影摄像、宣传报道、领导讲话、主题海报、网站设计、网站优化、传播方案、公关活动、演讲主持、培训训练、铺货动销、促销活动、市场规划、市场开发、渠道管理、电子商务、价格设计、客户开发、客户管理、目标管理、计划跟踪、时间管理、情绪管理、营销预算、组织架构、职能职责、区域定编、会议管理、薪酬管理、绩效考核、团队文化、销售政策、招标投标、年度规划、产销协调、商务谈判、导购管理、导购技能、店面管理、销售服务、电话销售、回款跟踪、库存管理、市场督导……你说这是上辈子做了什么孽，这辈子才让我们做这个问题连着问题的职业？如果满足自己熟悉的领域，而不想着根据客户五花八门的需求去拓展，我们不但要懂，还要能给客户落下去，让客户自己能干。对知识不再有自己的追求对植入式营销咨询的理念是一种伤害，咨询师不应该满足自己已知的熟悉领域，而要不断探索新的知识领域，不断寻求咨询的价值观和方法论。如果谦虚的说一句话，我们没有做得更好的项目，我相信更有效果的项目永远是“下一个”！
设计总监的资质：在设计上必须有国际化视野，这从以往的作品中就能看出他的水平，熟练的软件操作技能，稳重的形象，沟通的技巧，协调工作的能力以及对客户充满耐心的态度，这不但影响自己的工作，也影响下属的工作。设计总监负责对整体设计项目的进度把控，负责设计稿的定稿，负责设计人员的协调和工作分配，负责项目计划的执行。
设计的资质：设计首先要都懂得与文案的沟通，设计师必须是文案的好朋友，设计师在项目中的关键环节上是锦上添花的作用，所以认真的对待自己即将出街的作品，不仅要有国际化的视野还要有熟练的软件使用水平、与客户面对面沟通的良好态度。能听取别人的意见和建议，能有看破不说破的定力，有活跃的创意也有深沉的表达，在品牌形象、产品包装、宣传物料的设计上都有自己别出心裁的创意和细致入微的思考。大处着眼，细处着手。设计师有一种职业病叫做“舍我其谁”，别人提出的任何建议都不想听，不愿做出改变。我曾经因为与设计师的争执变成“折磨”设计师，折磨得他现在跟我都是好朋友。我要表达的是，设计师必须参与到项目的市场调研、产品创意、品牌策划各个环节当中，并能够拿出自己的创意观点，不能坐在创意会上一言不发，光去做一些表现的活。
培训部门：培训师
有的咨询公司也有这样的部门，但专业的咨询公司没有培训师。也有很多的企业把咨询师和培训师分不太清楚，希望用一场培训解决问题的老板，请来的咨询师却没有解决他的问题而是走了另一条解决问题的路径。咨询师做的工作是一套系统的并能推动落地的营销工作，而培训师做的是营销中的某一模块化或者叫做单项问题的解决。咨询的周期比较长，培训的周期比较短。当然，现在培训行业的竞争也非常激烈，除了要求培训师有自己独特的课题和风格之外，在培训的形式和内容上要有不断创新的能力。
咨询公司老板
咨询公司的老板大多是在咨询公司做过总监以上职位。咨询公司的老板原来在行业内就有自己的名声，咨询公司应该推出自己的老板做公司的领军人物，但是最近的气候好像有些不对，那些曾经靠一个人拉车养活一个咨询公司的老板好像都已经放平了心态，用更多的企业管理的方式在管理咨询公司，单靠老板一个人已经不行了，这时候老板的定位就很尴尬，既是客户经理又是咨询专家，有的老板还动不动给你打电话让你做着做那。咨询公司的老板要想让自己过得轻松除了不直接插手总监的具体工作还必须要建立咨询公司的业务开发操作体系、项目咨询操作体系、客户满意度操作体系，并将这些体系通过咨询公司管理模型的构建将上面所有的人融入到体系当中。
这只是个人的任职资格问题，但一个咨询公司能不能做起来协调有序，那需要有自己的组织部门和组织机构，为什么很多咨询师能把别人的企业捋顺的井井有条，而自己的工作并不多么愉快？没有协调的概念，一群能人不一定能取得工作的成功。要协调有序必须在工作中有协调的意识，什么情况好协调？把本职工作做到出彩，胜过去巴结某一个人。所有人都有且只有一个目标，让客户满意，先让自己满意。我们不要去管客户的决策流程怎么样，先把自己的本事练到家这才是根本。只有让客户满意，我们的工作才有价值，只有让客户满意，我们才能去更好的协调。从市场调研员到数据分析员再到文案再到策划再到咨询师到项目经理到高级咨询师（总监）这都是有过程的，从实习生到助理设计师到设计师到设计总监这都是有过程的，没有谁不受一点磨练就能平步青云。初入咨询行业一定要放弃内心的“自我执念”，多看其他人的行为和行动，不要害怕批评也不要害怕得罪人，现在能批评我们的人真的不多了，你也不要耿耿于怀，当我们听到的批评越来越少的时候，我们也许就要陷入职业的迷茫了。我常开玩笑说，我能做起工作来得心应手全是靠我老师的批评来的，我认真听了这些老师的批评并不断地改进，我能感觉到自己的成长。你看看那些说两句就开始冷暴力对抗或者是红脸相对的咨询师没有人去跟他们交心的指导，因为别人改变不了他的心性，所以他的成长就在坚持执念之中失去了更多的可能性。
我在后面会继续分享营销咨询师的职业观，希望更多的朋友一起探讨，个人V信：414336696
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