数数看，那些优秀企业的掌舵人都有什么特点呢？比如巴菲特、马云还有任正非，他们最迷人的地方在哪里呢？在于广阔的视野和长远的眼光，也在于超出所有人的预判和把握机遇的能力。表现在具体的管理中，就是一种卓越的宏观计划的能力。他们总能系统地把握市场，看到隐藏在现象背后的东西，然后充分利用这些信息，并形成企业的竞争优势。
但在现实中，很多企业的高管却放弃了这些应该做好的工作，转而去操心琐碎的事情。有人是细节专家，忙着做细节规划；有人是投机家，什么赚钱就做什么；有人是操心命，哪里忙就冲到哪里，和员工一块忙在一线；有人是急性子，什么事情比较急就处理什么……如此一来，时间没多久，企业的整体战略和发展方向就变得十分模糊。当由此遭到重大损失时，企业甚至完全丧失战略规划的能力，进入不可逆转的困境。比如在2008年金融危机时美林银行遭遇的致命危机，和它的管理层在战略层面规划的失败是密不可分的，他们负有不可推卸的责任。
1. 格局：综合判断的能力
哈德罗在向我解释什么是高级管理者的格局时，提到了FBI历史上最重要的一位主管——创始人埃德加·胡佛。胡佛在被任命为调查局一把手时只有29岁，但他一上任就看到调查局的管理体制已是穷途末路，立刻着手改革。胡佛的激进改革计划显然触动了很多人的利益，可他为什么能够成功呢？
“因为他知道联邦调查局的使命是什么。”哈罗德说，“对于一个缺乏新鲜血液的组织来说，如果不能快速补血，注定会在不远的将来失去它应有的机能。所以，胡佛做的第一件事就是辞退那些没有作用的特工，转而招募受过大学教育并且拥有一定执法经验的新人。这决定了FBI的未来。他看到了这个组织的明天，而不是被过去的陈旧传统所束缚。他也指出了联邦调查局应该具备的工作风格，那就是严厉地打击犯罪。”
格局就是指导方向的能力，管理者应该使自己具有这种特质，认清那些中下层员工无法看到和理解的东西，从现象中发现本质，然后告诉自己的团队应该争取的未来。
我们知道，企业的资源是有限的。实力再雄厚的公司也经不起频繁的失误和任性的折腾。管理者在重大的经营决策中，如果判断出现失误，导致企业把宝贵的资源投到了错误的领域，就会遭受损失，遇到难以想象的挫折。如果短时期内连续出现判断失误，企业还可能被竞争对手打败，从此一蹶不振，面临倒闭的危机。
这决定了管理者必须能够站在宏观的战略高度，成为一个合格的舵手。他要为企业指明正确的前进方向，要带领中层管理团队组成企业的精英决策层，要统领全体员工走向一条光明大路。因为下属总是需要上司的指点和引导，他们具有天然的服从性。管理者的决策不管错对，其后果都只能在事后才能验证。所以，管理者在战略高度不能出错，一定具有宽广的视野。看得远，方能走得远。
高级管理者另一个必备的特质，就是综合判断力。怎样为企业作出最有利的决策？根据企业的内外环境，站在宏观高度制订切实可行的计划，把企业带入一条高速发展的轨道。这就是综合判断力的体现，也是卓越管理者的本领之一。比如史玉柱，在巨人大厦的项目失败后，他经历了长时间的痛苦。外人一度以为他要退出商界，甚至会被债务逼死。但是史玉柱发现了新的商机，用新的判断让自己的事业和团队起死回生。脑白金的神话不仅是营销的奇迹，更是一个顶级商业领袖非凡预见力的表现。
怎么提高自己的综合判断力？
第一，必须有获取全面信息的意识。不收集相关信息就乐观盲目地作出判断，是管理者的大忌。信息不全，判断便难免失于偏颇，一旦作出错误的决定，后果就不堪设想。所以，管理者在不断的观察和交流中，对企业内外的信息要做全面的调查，听取不同人的意见，让自己保持一个宽阔的视野，始终用全局观念去做整体计划。
第二，了解最新的市场和管理趋势。高级管理者也需要充电，了解企业管理领域最新的知识，掌握最新的技能，还要通过对企业运作的观察，来调整自己的管理策略。员工需要成功，管理者更需要成功。而成功的前提就是学习，是努力地向上攀登。从员工的角度看，他们也希望老板慢慢变得更加优秀，并且会集体学习老板的成长模式。就像阿里巴巴的总裁马云，当他在20世纪90年代四处跑着融资时，表达的管理理念和市场观念还是有些稚嫩的，让人敬佩的是他当年的勇气与眼光。可今天的马云已经是各方面都无比成熟的卓越领袖了。永远向未知进发！这是管理者的宿命！
2. 高度：作出大决策的能力
管理者要让自己承担决策的使命，而且尽量把“大决策”作对。
第一，是要作正确的选择。
第二，要正确地去做事。
管理者一旦思维混乱，迷失方向，那么整个团队的计划能力和行动能力都会变得岌岌可危。所以，管理者要理性、科学并周密地思考，养成严谨的决策思维，力求自己的决策简捷有效。
杰弗逊纪念大厦位于华盛顿广场，是一栋历史悠久的知名建筑物。由于建筑古老，墙面会经常出现裂痕，需要出资修复。花了很多钱，也不见效果，总是隔段时间又开始有了裂纹。这让当地的维护机构烦不胜烦，就请了一些建筑学专家过来，对“怎么彻底修复墙面”的问题进行讨论。
专家们到建筑的内外反复观察，记录，收集证据，然后对墙体外面的腐蚀痕迹做了长时间的研究，到最后才找到了墙面被侵蚀的最直接的原因，是每天冲洗墙壁的洗液中包含一种清洁剂的作用——它可以酸蚀墙壁，且难以彻底修复。于是，为了对抗这种清洁剂，无数的专家站在不同的领域、不同的高度设计了许多专业但复杂的方案，有的修复计划甚至厚达几十张纸。结果怎么样呢？仍然没能抵挡这种清洁剂的入侵，墙面每隔一段时间还是会脱皮并出现裂痕。
再到后来，终于有一位专家想到了问题所在。他说：“墙壁上因为有太多的鸟粪，才需要每天冲洗。大厦的周围聚集了很多燕子，因为它们都来吃墙体上的蜘蛛。为什么有这么多蜘蛛呢？因为蜘蛛爱吃的飞虫特别多。为什么飞虫都跑到这儿来了呢？因为墙体内部的空间温度适宜，很适合飞虫的繁殖。答案就是，关闭大厦的窗帘，不要让阳光照射到飞虫繁殖的区域，就可以了。”
这个结论一出来，人们大跌眼镜，这是许多专家都预想不到的。这个决策是如此轻易和简单，且十分奏效，还为当地的大厦维护机构节省了数百万美元的费用。这个案例经常被我们用到管理培训中，去启发管理者们作决定时从问题的表象中看到隐藏在背后的答案——决策需要高度，并且需要从宏观层面看待问题，才有可能拨开云雾，找到那一个最简洁的解决工具。
管理者的“决策能力”具体指什么？
第一，决策的本质是拿主意，定方向。企业主管在经营管理中要针对不同的事项作决断、定出方向。这是体现综合管理绩效的一种能力，因为管理者首先是决策者。决策是计划的前提，同时也是做计划的目的，两者密不可分。其中又包括经营决策、人事决策、战略与战术决策等。
第二，重大事项自己决策，其余事项授权决策。管理者应该尽量只抓住重大事项的决策权，以定方向和方案拍板为主，余下的工作都可视情况授权给得力下属去做。管理者决策能力的体现，并非如西蒙（诺贝尔奖获得者）的观点所说：决策是管理的全部。实际上，对多数管理者而言，决策前和决策后的工作往往更加重要。
管理者站在一个较高的高度上，就可以避免被那些琐碎的日常决策事务占用时间。要知道，很多小事在一开始时总是带着“无关紧要”的面具，但你一旦牵涉进去，或者决策稍有失误，它就会变成一件紧紧捆住你的手脚的大事，让你疲于奔命，焦头烂额，耽误对重大事项的处理。
因此，我总倡导做管理的人要事先给自己准备一个“高度”，抓大放小，去作大决策。至于小决策，第一选择是授权给自己的直接下属，让得力干将负责那些微观决策，承担拟定局部决策、分支计划和监督细节执行的任务。这个习惯长期坚持下去，形成良好的重大决策模式和管理风格，建立完善的决策和计划体系，就能把宏观计划与微观计划两个层面分开对待。这样，既保证了工作的有序开展，也锻炼和提升了下属的能力。
3. 洞察力：看透事情的本质
许多世界五百强企业的CEO都有在美国西点军校学习过的经历。这所举世闻名的学校不仅培养出了一大批世界顶尖的军事人才，而且走出了大量的商业领袖。这些优秀的管理者都具备同一个素质，那就是“冷静沉着”。他们对市场有敏锐的洞察力和无与伦比的判断力，总能先于别人看到问题的核心，抓住事物的本质，然后迅速出击。
美国的宝洁公司不仅在中国，在全球范围内也是一家行事低调、披着一层神秘面纱的日用品企业。它被很多管理学家与营销学者称为“世界级企业营销的典范”。人们对它在日用品市场上当之无愧的垄断地位感到惊讶：每一个产品都能卖到全世界，成为经典畅销品，宝洁是什么做到的？
宝洁公司的一位产品部经理冯·克莱曼告诉我：“秘密就是市场调研和精准定位，以及在此基础上作出的果断决策。公司的调研部门也许是日用品行业最专业的，不但在中国市场独树一帜，在美国本土和欧洲市场也无人匹敌。当然，我们为了做好市场调研，投入的人力、物力也是巨大的。别的企业只会在网上收集信息或做调查问卷，而我们为了获得真实的信息，不惜拿出几百万美元，派人去每个农村了解普通消费者的洗发习惯。”
洞察力是什么？就是宝洁公司告诉我们的，通过专业和全面的市场调研，在无数的信息中发现自己真正需要的东西。为什么海飞丝、飘柔、潘婷和玉兰油等这样的产品每一个都畅销中国呢？这充分说明宝洁的管理层对市场的洞察已经做到了近乎“万无一失”的境界。
与此同时，中国的企业和管理者在做什么？有的企业推出的产品生命周期很短，不足两年就被消费者遗忘了。还有的企业缺乏自己的判断力，也不去作判断，看到别人做什么，自己就跟着做什么，用跟风抢占市场，维持发展。他们的管理层不但没有作出大决策的能力，也缺乏对市场的洞察。更多的时候，是冲动决策，然后做出冲动和盲从的计划。如果管理者都如此效仿，又怎么能管好企业呢？
这同时表明，管理者必须让自己具备发现和把握关键因素的本领——从变幻无穷的市场形势中看到那些重要的条件，从各种机遇与挑战中，找到对企业的发展最有影响的那些因素，然后果敢地作出足以改变企业命运的决定。
——它不容易被你发现，但它对企业的经营管理和未来都有重大的影响。
——它很可能以一种无足轻重的信息出现在面前，却隐藏着对企业来说无穷大的价值。
——它既是千头万绪，又是危机重重，重要的是你能不能透过这些现象看到背后的机遇，然后去把握它。
提升我们的洞察力，是为决策做准备。管理者主要从三个方面要求自己，并且也要去教授自己的团队，让每个人都拥有这些能力。
在海量信息中找到关键资讯。管理者学会收集有意义的资讯，在海量信息中挑选关键的部分，把它们归纳到一起，进行重点分析。克莱曼说：“什么是关键部分呢？比如有关同行或者比较接近的竞争对手的信息；消费者的售后体验和发言；物流渠道与广告市场的变化……将这些资讯拿过来，与自己过去的认知做一个对比，你就对问题的发生和解决产生了新的认识。”
我发现不少管理者——情况可能很普遍——对新出现的信息不感兴趣，他们沉浸在过去的认识中。即便打算到外面看看，了解些新的东西，可能也不确定自己需要找什么。所以，在开始收集资讯前，管理者应该先评估自己的需求，再去定位自己应该找哪些资料。信息不是越多越好，而是越精越好。因为过多的信息对管理者只会造成困扰，无益于决策质量的提高。
对不同目标有所取舍。在面临多过选择的情况下，面对海量、复杂的信息，管理者往往产生多个目标。哪些是必须把握的，哪些是可以忽略的？你要明确问题的限定条件，告诉自己“不可能同时达成所有的目标”，所以对目标设定优先次序、作出取舍是非常重要的一个步骤。我在和上海一家公司的老总沟通时，针对他总是选择过多的困惑，给他提了这样一个建议：“分清轻重和缓急，先保住最重要的和最根本的目标。”特别是当几个目标互相矛盾时，管理者的决策就无可避免地变成了“上帝扔骰子”，决策也变成了一种赌徒行为。另外，如果在计划实行的过程中，条件突然发生了变化——比如市场和工作进展等，管理者也应调整宏观决策，改变工作方向。这时，也面临做出取舍的问题。
你有没有一个淡定的心态？最后要摆正决策心态，因为越是高级管理者，面临的决策情境就越复杂，任何一个决定都关乎企业和部门的生死存亡，必须平心静气地选择最理性的计划。“淡定”二字，讲的既是心境，又是原则和立场。管理者因为要从整体视野考虑问题，就得知道自己的大立场和大原则，对此要坚定不移，不轻易改变。然后，针对不同的情况去科学决策，追求最符合企业整体利益的结果。在管理实践中，我们经常见到一些领导者心浮气躁，动不动就任性决策，给企业带来不可估量的损失。这便是心态不淡定、立场不坚定、视野狭窄的表现。
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