前段时间吃饭时找下饭剧，看了几集日剧《重版出来》，故事女主角本来是个柔道选手，后来因伤退役出来找工作，当上了漫画编辑。她的办公案头上钉了两张纸，一张是“精力善用，自他共荣”，另一张是“重版出来”。前者是她在练柔道时，老师交给她的哲学，或者说心法；后者是作为漫画编辑的目标。剧中，呆萌的女主角凭借着自己在练柔道时的干劲，遵循着练柔道时所习得的“道”，一次又一次地在编辑岗位上突破重重障碍，取得成绩。
这给我造成了一个感慨，就是专业无分上下，只要领悟到其中的“道”，领悟到其心法，都能够在人生的道路上发挥强大的推进力。女主练柔道的哲学，也能帮助她成为一个优秀的漫画编辑。（另一个联想是，《心跳回忆》这个20年前的高中恋爱游戏里面，不管你参加什么社团，只要足够坚持，都能够习得特殊的必杀技，在碰到拦路调戏女生的小混混时帮你一击必杀）
心法这种东西，简单而纯粹，是风清扬教导令狐冲的“无招胜有招”，是张三丰教导张无忌的“忘了多少”；是职业积累带来的本能反应，让人能够冲突场景中自然而然的施展出来。于是我不得不开始思考，我到目前为止，在职业道路上是否领会到了类似“精力善用，自他共荣”这样的心法？
后来我在梳理近几年来碰到的挫折时，总结出了一个我思考得最多的议题，“期望管理”。我发现，八成左右的不愉快，无论是工作上抑或是生活上，都可以归因为现实与期望出现了落差。你以为对方能够做到80分，但对方实际上没有能力做到80分，或者有能力但是不知道自己需要做到80分，最终只交付了50分。这种时候，落差出现了，（你的）不愉快就发生了。这种落差，会发生在你对别人的期望上，也会发生在别人对你的期望上，还会发生在自己对自己的期望上；而且这种落差十分容易发生。所以，期望管理这件事，不论是对上司、对下属，甚至是对自己，都要做好。
管理上司的期望
我第一次开始模糊地思考这个话题的时候，是前两年我以小朋友咨询师的身份参与某个数据集市咨询项目的时候。这个项目需要技术团队和业务团队两方面的配合。由于某些意外，在项目初期业务团队的负责经理被调走，项目经理不得不在公司范围另寻了一个业务经理J。但业务经理J到位之后，显然没有意识到自己需要在这个项目的业务设计方面担当起领队职责，他在工作表现上相当被动，对我这个下属（他可能甚至没意识到在这个项目上我是他的下属）也并没有发挥委派工作或者监督的作用。有好几次我都有冲动要找他谈一次话，表达我在这个项目上完全没有经验，需要他的带领和指导。我后悔我当时始终没有进行这样的谈话。或许那样的话，能够多少让他端正自己作为业务设计负责人的定位。
上面这个案例算是上司对他自己和下属都没有期望。而另外一种危险的陷阱，是作为下属，轻易让上司对自己的期望提得过高。当上司对自己的期望过高时，一旦自己无法保持状态，或者出现差错，上司很容易就出现不满意。
“浪子回头”是可贵，“好人失足”是可耻。一开始就爆发，后继疲软的输出，还不如稳定的输出。
（引自《人生最重要的三种能力，不是读书能学来的》）
管理自己的期望
在自我管理中，管理好自己对自己的期望也是一项功课。
目标管理的SMART原则（Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound）中的Attainable，指订立的目标应该是可达成的，实质上就告诉你不要给自己一个不切实际的预期。
不要低估你的能力，也不要高估你的毅力。
David Allen的GTD方法（见本人的其他文章）里也有相应的提醒。自己给自己定计划时，尤其是每日计划时，如每日的锻炼/读书/背单词，一定是自己可以达成的，不建议给自己定一个十分艰苦的计划（除非有专业教练在旁鞭笞）。因为一旦设立计划，其实是自己对自己许下了一个心理契约。如果计划没有达成，那就是破坏了对自己的契约，人会产生负罪感，这种心理负担会降低自我信心。一旦连续几天每日任务都没达成，那九成就开始破罐破摔，计划也就放弃了。
最近读到了一篇分析离职员工心态的知乎文章，同样提到了心理契约。员工进入一家新公司时，都会对新的职业发展抱以积极的预期。
这种彼此奔着美好预期，并暗下决心要自我约束忠贞于对方的状态，就是心理契约(psychological contract), 也就是两者间以彼此贡献为基础的默认关系(Rousseau, 1995)。
心理契约分两个类型，一边是交易型，一边是关系型。
这两种契约的差异就是，你到底跟我谈钱还是谈感情，谈钱就是一锤子买卖，别怪我漫天要价。谈感情就可以给你趸批，价格好商量，但是你也得照顾我的感情。
关系型契约，员工一方往往会作一些经济上的牺牲；但一旦员工觉得自己的牺牲并没有换来应有的对待时，这种心理契约很容易就会被破坏。
回到期望管理的话题，就是自己要清楚自己跟公司的心理契约属于什么类型，要知道自己的期望是什么，一旦现实与自己的期望不符，该跟上司谈就得谈，该转变契约类型就得转变，即使要离开，也离开得清爽明白。不要拖到自己的心理契约被破坏殆尽，难以保持自己的理智的时候，失控做出愚蠢的举动。
管理下属的期望
咨询公司里，由于项目团队的组成成员会比较机动，项目组建时，项目经理与项目成员之间可能都不认识，更不会保持着长期的汇报关系。这种情况下，为了评价员工绩效，咨询公司会提供一套工具（一个表格），要求每个项目结束后，项目经理根据该表格为项目成员做一个工作评价；而每个项目开始时，又要求项目经理参考另一个工具（另一个表格，内容包括项目干什么、项目成员在项目里希望达成什么目标，需要什么帮助，等等），与项目成员一对一进行一次谈话。这两个工具，是很多咨询公司的人吐槽的对象，尤其是项目前的谈话环节，认为其繁琐而形式化。
而当我开始接触团队管理者的角色时，我发觉项目前的谈话其实是一个很有价值的环节，而该表格其实是一套非常好的指引工具。这个环节帮助建立项目经理与项目成员之间彼此的预期，让两方之间知道彼此的目标和需求是什么。如果缺乏这个环节，项目经理不知道项目成员能干嘛，想干嘛，很可能就会设定一个不合适的预期，这个预期如果定得过高，那么项目成员一旦无法达到这个预期，项目经理就会认为这个成员不称职。同样地，这个谈话也令项目经理帮助项目成员找到自己的定位，让项目成员对自己在项目中应该发挥什么样的作用的认知上定一个锚。在事前如果能确立彼此的预期，很大程度上能够减少埋怨和矛盾出现的可能性。
Happiness = Reality - Expectation
作为一种管理学上的心法，期望管理不仅仅可用于工作，也可用于家庭、用于与家人的相处上。使用得当的话，可以提高幸福感。
同GTD这种自我管理工具一样，期望管理也是一条值得不断精进的“道”。
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