梁宁的增长思维第二讲中讲到了一张创业作战地图。
创业是战场，你需要知道你在哪里，对手在哪里。在地图上的位置与作战的方式，注定了企业的进退生死。
我们把企业分成四种：草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。
商业是江湖，江湖多草莽。没有背景，起于民间，靠抓住一个机会，崭露头角。其实大部分人的创业都是这么开始的。
但是有的创业者能够一路绝尘，成为行业龙头，我们管它们叫头部企业。而更多的企业，是在自己的生存环境里找到模式活下来，它们不像头部企业那么众所周知，但它们其实是中国商业最广泛的存在。我们管它们叫腰部企业。
成不了头部，也成不了腰部呢？那就是速生速死的草创企业啊。
草莽企业与腰部企业
美团做的《中国餐饮行业报告》，有一个数据，2017年结束的时候，北京有20.4万家餐馆，2017年关门11.4万家，新开张8.5万家。广州成都等20个城市的数据也大致如此。也就是说，中国一个城市的餐馆，一年将近一半关门，再开新的，然后再关，再开。
这就是中国餐饮行业真实的样子，一岁一枯荣，野火烧不尽，春风吹又生。这也是中国草莽创业的真实写照。
不想速生速死，就把根扎下去，要有更长线的、稳定的资源。这就需要你在一个生态系统里，能有一个自己的生态位，至少能成为一个腰部企业。
生态位(niche)是传统生态学的概念，主要指在生态系统里，每一个物种都拥有自己的角色和地位，占据一定的空间，发挥一定的功能。鹰击长空，鱼翔浅底，没有两种物种的生态位是完全相同的。
比如你楼下的一堆餐厅都是今天开，明天关，隔一段换一批，那是不是也有那么1、2家餐厅，能长期地扎在这里？其实就说明它在这个社区，拥有了自己的一个生态位。
再比如，你观察每个公司，能长期呆下去的人，是不是都有他自己的一个生态位，系统需要他，所以会保护他。
腰部企业、腰部员工、腰部网红……它们不像头部那样抢到最多的眼球，但它们是体系里的中坚力量。做到头部的概率太低，但是做到腰部，其实你我努力一下，都是可以做到的。
我们都是附着于生态系统生活的，你对于自己在附着什么样的生态系统，其实要打量一下的。因为它会决定你的高度，甚至生死。
云海肴的生态位
2009年，北京的后海有两个云南菜馆，一个装修得很高大上，叫茶马古道，我很喜欢。另外一个是大学刚毕业的朱海琴和朋友开的云海肴。这个时候，他们都算是草莽创业。
10年之后，当年体验好很多的茶马古道已经消失了。而云海肴开了300家分店，已经是一家腰部以上的企业了。
为什么有这么大差别？至少有一个关键选择不同，我附着在哪个生态环境去生存。茶马古道以北京的后海为自己寄生的生态环境；而云海肴呢，只在Shopping Mall（城市综合商业体）里开店。
过去10年，中国消费升级，零售业态改造，其中一个变化是中国开了8000多家Shopping Mall。每开一个都要组建餐饮类目。所以云海肴有一个核心能力，就是对Mall的对接能力，让这些Shopping Mall感觉引入云海肴的整个流程无比顺滑。
你比较一下，茶马古道是在风光美丽的北京后海，你去的时候感觉很好，但其实这个环境只有半年有人。而Shopping Mall不仅不受季节影响，还是整个城市中新崛起的大流量。
2009年的茶马古道和云海肴，大家都是一家店开始，但是一个关键选择的不同让两家企业的发展彻底分岔。
云海肴的创始人朱海琴，为什么没有停留在后海而要走出来？她自己说，她们创业第一天，就不只是想做一家让自己感觉好的店，而是要做一个有规模的店。
很多的创业者，不能实现增长的原因，其实他们都是被自己的“自我感觉”和“自我规则”束缚了。和这样的创业者聊天的时候，他们会不停地说：我我我我我，我喜欢什么样，我希望什么样，我觉得什么样。
他们其实是被困在自己的ego里，不肯向外打量外部的增长机会在哪里。
格瓦拉和电影票大战
讲一个格瓦拉电影票的故事。
今天可能已经很多朋友不知道格瓦拉电影票了。它曾经是中国最早一批，做互联网电影票在线选座的公司，专业度和用户体验都做得很好。
2010年以前，咱们看电影都是到了电影院再排队买票，由售票员给你选座。
售票员用的选座系统，是由专门的软件公司做的。不同院线用的系统不一样，也不互联互通。 其中有一家公司叫火凤凰，在2010年干了一件事，把上海所有影院的订票系统都打通了，并且向互联网企业开放。这时候，格瓦拉与其他几个网站，都拿到火凤凰的系统接口，可以对上海用户提供网上订电影票选座的服务了。
这时候，格瓦拉作了一个正确的决策，让它在这一仗脱颖而出。它不但和其他网站一样提供了一个页面，让大家可以在线选座，而且它制造了自助取票机这个硬件，并铺设在电影院门口。这样用户不用再排队取票，完成了自助买票选座，然后取票的体验闭环。
现在这个服务模式，已经成了电影院的标配了，但这其实是格瓦拉的发明。这个举措让格瓦拉第一年就拿下了上海市电影票15%的市场份额。
我问过格瓦拉的创始人刘勇，是什么时候想到的，要做实体取票机然后铺出去。因为这件事投入还挺大。刘勇说，在他们决定在线卖电影票的第一天，就这样决定了。因为这只是一个接口，大家都拿到了这个接口，都可以做，但只有格瓦拉做了不一样的投入，建立了它的价值，完成了体验的闭环。所以，它在这个生态里，找到了自己的位置。
它看到了缝隙，它主动投入，构建了自己的产业增值，然后才能够有自己的位置。
接着格瓦拉就拿到了投资，第二年开始扩张，进入北京等5个城市。
然后就遇到了天花板。为什么呢？因为火凤凰没有像整合上海那样整合其他城市。比如在北京，当时火凤凰只有20%的市场占有率。
这意味着什么呢？意味着格瓦拉无法通过自己的营销来拉动增长。一个用户打开一看，有80%的电影院在这里都不支持在线订座。
所以，格瓦拉没有能力突破行业限制，完成自己的主动增长，只能慢慢陪跑，等着这个行业成熟。
到了2014年，这一年发生了很多事。电影票行业也有一件大事，全中国电影票所有订票系统互联互通了，一个接口可以订到全国电影院的座位了。曾经压了格瓦拉3年的天花板，消失了。
对格瓦拉来说，这是天大的好事吗？是不是它就能突破天花板一飞冲天了呢？
如果格瓦拉当时就看到了这张作战的全图，也许它会采用不同的作战策略，也许会有不同的结果。
但是发生的事情是，产业一成熟，BAT、美团这些巨头都一起下场了，因为这个产业是肉，大家都蹲在一边，等着产业成熟的这一刻。
巨头入场的姿态是这样的：
比如腾讯，曾经把F团卖给腾讯的林宁，重新做了交易，拿到了微信的电影票入口，凭借微信巨大的流量，成立了微影。
而阿里的入场姿势是出手把火凤凰买了，就好像你们在围着一桌牌争得热火朝天，结果有人直接把桌子掀了，接着阿里推出了淘票票。
格瓦拉原来的生存方式是它站在中间，左手发展用户，右手拓展商家，现在腾讯入手拿了全量用户，阿里入手拿了全量商家，你说格瓦拉怎么打。
后来我问格瓦拉的刘勇，在2014年他有什么感受，刘勇说，当时他们的团队还在努力地优化产品，优化用户体验。
可是当巨头直接拥有全量用户、全量商家，还砸天量补贴，9.9一张电影票的时候，格瓦拉的这些精耕细作，其实是直接被覆盖掉了，在这场战争里，它根本无力对抗。
后来的故事我们就都知道了，刘勇选择了撤退，2015年把公司卖给微影，然后行业按照规律继续向前整合，微影又和猫眼合并。之后猫眼在2019年2月IPO，从此和淘票票二分天下。这就是网络电影票一路走来的故事。
格瓦拉的很多粉丝很惋惜它没有走到最后。其实我们换个角度想，2010年，刘勇开始创业的时候，是一个小伙子拉了几个人的小公司。他在产业没有成熟时的缝隙里，找到了一个自己的生态位，相对从容地发育，在巨头没有入场之前，成为腰部体量。创业5年，以几十亿的价格成交，全身而退，其实这是一次非常成功的创业。
所有人都起于草莽，大家都在某个生态系统里生存，生态系统是丰盛还是贫瘠，是正在发展还是正在消失，其实从根本上决定了企业的进退生死。
而腰部企业的要点，就是看到生态系统的变化，作出自己的选择。
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