后市场在转型的老板大致分三类：
第1类：过去干的不好，现在也不好，一直在“转型”的。这类不叫转型，那叫需要转运。我们今天的话题忽略这个群体。
第2类：过去生意不错，现在在行业内找新的出路。这些是真正的“理想主义者”，毕竟，一直到现在转型还是个不太划算的生意，当炮灰的几率很大。
第3类：过去生意不错，现在开始连锁化和互联网化。这些是“赌徒”，因为他们大概率的没有回头路，而且这条赛道拥挤到爆，最终入口门票少的可怜（也许两只手都能数过来）。
因为下转型的决心，这些老板自身经历过痛苦的“蜕变”，至少是认知上的。当然，这个“蜕变”大多并不完善，往往是听过几次课、看过几个案例，被朋友圈和今日头条标题党洗过脑。
其实，做后市场最大的障碍是，行业认知。这些人才，在过去的大平台中已经证明过自己的能力，不用怀疑。但是落地后大面积的水土不服。原因是：1、技能不服2、行业认知鸿沟
企业文化和老板管理习惯
后来市场冷静下来发现，后市场本质还是个“熟人生意”。拿地推举例，互联网高执行力地推的效率远差于行业熟人之间介绍。虽然，行业熟人都更“社会人”、更不听话、更不规范。但是在熟人关系穿透信任效率面前，一切的规范化管理的效率提升都显得苍白和低效。
所谓“成也萧何败也萧何”，行业熟人的优势在于其BD效率，后市场不是一个单次项目型生意，而是靠复购带来的高频、服务来盈利，因此，拼的是运营。而真正运营时，服务不标准、不及时、不易管理的弊端就暴露出来了。
这样带来的问题是，行业内的非职业化员工的心理变化认为，“业务都是我给公司带来的，我刷脸，让老板挣钱”。（我们不带任何道德审判，因为一个现象如果大面积出现，肯定是“存在即合理”，一定有其道理。）最后的结果是动态和老板之间找到一个利益分配平衡点，但这个平衡点往往不是对公司的发展很有利的。
后场老板的自我修养
往往这类老板转型中，面对自我提升和修炼会有这样3种类型：
1、不需要边界有多宽，而是需要识别未来方向的直觉判断力
未来后市场一定是融合型的大生态系统，没有谁可以单打独斗活的很好。这里的“抱大腿”不是说要“投降”，“去打工”。而是找对平台，找到最适合自己企业合作的对象、时机、条件。
甚至具备像当初韩都衣舍、三只松鼠在淘宝平台上升期，需要找样板时的敏锐嗅觉。找准平台哪个阶段的真实“软肋”需求，趁着平台发展红利做起来。在平台生态上发展成小而美，甚至平台不可或缺的地位。尽可能的榨干平台可以拿出的红利资源。
2、不需要大而全，而是需要小而美
通过找到以上可聚焦品类中的一个或几个的组合，打造自己在这个领域的独一无二和不可替代性。比如，江苏苏北全车件服务商。拆解一下，江苏苏北（聚焦区域）全车件（聚焦供应链品类）服务商（聚焦产品）。核心目标是找到自己的聚焦定位后，全部资源都用于加深这个定位。一直砸成这个定位下的“地头蛇”。
3、不要当家长
有一个出乎意料的数据，我在进入后市场之前对后市场领域的传统老板判断是都会对员工相对苛刻，毕竟这个行业和“黑涩会”离的比较近，至少从发型、学历水平上是。但是接触过很多转型企业老板发现，他们往往积攒了一手的“好人卡”，堪称中国好老板。
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