销售队伍中一名员工小龙离职，昨天又听到小道消息说是老板给的压力太大了，每周开会被批评，晚上觉都睡不好，做恶梦。我能理解这沮丧情绪！如同老东家时有几年上司是一个江湖侠气的领导，有些能力，情商超低，还特喜欢拉小团队，不是他的人，做什么都要被批评，那段时间简直对上班都是一种恐惧！还好挺过来了！
大多数的CEO在人才战场上都是赤手空拳，不仅毫无胜算，而且可能不自觉傲慢不自知。
作为CEO，请问先问自己三个问题：为了招聘方案，你本人投入的时间有多长？距离你上次参与一线面试，过去多久了？你能用三个词清晰地定义你们公司的“人才品牌”吗？
一、对CEO的三个提醒：
1.你不是在招人，你是在做销售---销售商品一样“卖”你的职位。
2.普通CEO罗列“卖点”，顶级CEO打造“卖点”---看懂不同“卖点”背后隐藏的逻辑。卖点A是行业前景：真的有远大的目标和使命感，用愿景吸引有志者。另一种，利用“理想”来蒙骗那些理想主义的年轻人。用愿景前景吸引员工的需要制定全套激励方案：工资发给责任，奖金发给业绩，股权发给潜力。人聚钱散，钱聚人散。一个能让员工从公司辉煌未来中获益的CEO，就永远不会是一个人在战斗。卖点B是更高的薪酬和福利，人才为钱随时可能离开。卖点C是“成长故事”：老员工就是代言人。卖点D是“压力大”，能力一般者会知难而退，而真正的人才会仰天大笑，揭榜而来。
3.比跑多少场招聘更重要的是到哪儿去招聘---
校招提醒：招人不看学历的CEO不是合格的CEO。名校就是你招聘的“大概率池”，而且不同的职位需要定位到不同的“大概率池”中。
社招提醒：能看到你招聘的人，一般不是你想要的人。（人才市场中，有个“3:4:3法则”：30%的人因为对现状不满意有了“换工作”之心，才能看到你的“穿云箭”。40%的人，正在重要的岗位上，并且对现状很满意。最后那30%，是最高级的人才，被雇主们用各种奖金、股份、合伙人计划的“金手铐”，铐在重要岗位上）企业更想要的是后两种人才。.在不招聘的时候，才更应该经营招聘---HR建立人才库。内推其实是成本最低的招聘途径---有忠诚度，质量有保证 ！
二、CEO自检清单
和HR做人才盘点，列出需要替换的员工，急需招募的人才，需要储备的人才。
向HR明确你们的公司的“卖点”，并用三个词概括。
和HR一起为你提供的核心职位，配置清晰明确的“卖点”。
确定针对重要职位的招聘会，是在“最大概率池”中进行的。
亲自给所有面试官，做面试培训。
和你的HR确认，他们是否有一套有效的反“面霸”策略。
让HR制定建立人才库的方案，确保你们的人才库始终具有流动性。
核心岗位的招聘中，你的HR是否做到了机密背景调查，怎么做的？
和现员工沟通，找出他们加入的原因，以及通过他们了解离职员工的真实原因。
制定你们企业内部员工推荐的奖励机制。
检查HR是否礼貌通知落选候选人，并建立人才备选库。
亲自面试本届候选人中的一部分，保持一线手感。
三、思考
高度重视一线员工、非关键岗位员工的招聘。因为，两年后，他们就是你核心关键岗位的候选人。
因为BOOS股权激励计划，我把自己财管目标调整了更高一级合伙人目标，在日常过程中，我也需要站在BOOS角度 更高一层思考问题，一个公司发展离不开人才，没有人不想得到别人的认可，我在日常做的就是工作更多交流外，其对公司文化，对工作是否认可，是否用心对待工作遇到问题，我能协助解决哪个问题，哪怕不能解决，我也会当个好听众。
认可孩子一点点进步，试图找到他擅长的，我需要的事情，向他求助！
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