我的好朋友是一家集团公司下属配件厂的总经理，非常能干，平时经常到各个片区去拜访客户，到国外参展，和直接和客户谈论行业及产品未来形势 ，更不用说谈产品价格谈目前销售量。平时总是把自己产品放在优质价高的资格上，我到过厂房，看过产品，曾经以为这类的产品市场太多，并无更特别优势。但几年后，她们成为是日系合资品牌的优秀供应商。我曾经过问，为什么你们发展得这么多，能得到了这么多认可，她说，老板放权“让听得见炮火的人指挥战争”，她有权决定开发品种，招技术骨干，决定团队成员的待遇 ，当然更有对外产品价格的谈判和其他。因为在一线，她能听到前线的炮火，能快速解决前线问题。所以在才企业发展更快！但是不是所有的老板都能这样准确放权，要是总经理没有这能力，只会让企业败得更快！我一直以为是老东家在新能源开发路线上放权，那个副董事长（公司整体收购其公司，他的技术线路和我公司原有技术线路不同）自私的决策让我们浪费大量资金及时间，过快引发资金链断裂！
一、概念：授权无度
华为任总说过另一句话：“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋”。高层干部只留下脑袋来洞察市场、规划战略、运筹帷幄；中层干部要打破部门本位主义；基层员工要按照流程要求，把事情简单高效地做正确，不需要自作主张，随性发挥。
“让听得见炮火的人指挥战争”，是对的；“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋”，也是对的；但是你只听信其中任何一句，那就是不对的。
授权从来都不是“是非”问题，而是“程度”问题。
二、运用：
有人评价美的公司创始人何享健说：很多企业只有一个老板，美的却有100个何享健，不会离开一个人就玩不转。在“100个何享健”的带领下，美的从30亿，做到了1000多亿。
何享健的十六字真言：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。
第一，集权有道。“责权利”对等原则。何享健给事业部总经理很大的自由度，但每年都要签经营目标责任书，并严格考核。考核不合格，就可能面临下岗；考核合格，就重金奖励。
放权前提：
有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；
企业文化的认同；
企业原有的制度比较健全、规范；
监督机制非常强势。
第二，分权有序。明确总部与事业部权限。总部权力，比如战略投资、关键人事任免、财务等等。事业部权力，比如机构设置、劳动用工等等。
第三，授权有章。美的的这个章法，就是一本20多页的《分权规范手册》。这个手册包含一个结合，十个放开，四个强化，和七个管住。
一个结合：责权利相统一的集权与分权相结合。
十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。
四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。
七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。
第四，用权有度。
为了确保权力不被滥用，在集团总部成立了战略委员会、科学技术委员会、信息技术委员会、人力资源委员会、审计委员会、监察委员会，确保权力在被授权的范围内使用。
三、思考
总结：权力不是分不分的问题，如何分，如何控制的问题。美的快速发展在于何享健的十六字真言：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。
我感恩老东家的成长带来了我的成长，离开后曾经做梦回到原公司上班，怎么这样一个大企业说倒就倒下了。按十六字原则看老东家，集权有道考核不够严格（估计是市场太难，过严考核担心总经理离开），分权做到了有序，授权做到有章，用权也算有度，但是战略委员会的战略是否准确也是不清楚了，作为中层，对公司战略不清楚，难道不是公司战略不清楚吗？在定战略时，关于很多关键问题上需要技术支持多，我们技术实力也确实有缺陷！
人生中的很多道理，不是对错问题，而是程度问题。对孩子的放权是正常的，到了大学后应该让他自己为自己学习，但是我在前三年学期没有关注成绩 ，放任他自己作主就是我的放任程度问题，我担心孩子对我的叨叨烦，但是他目前没有目标，暂时只能靠这种约束。为了不让他反感，每周两次关注他的生活和学习情况！
灰度思考，黑白决策。
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