不论出现多少新的管理理念或者管理技术，都是为了一个目的，那就是设定合适的目标且实现它。
几乎每一个企业都有进行设定目标的环节，也层层落实工作计划，可结果却是绝大多数企业并没有完全实现目标。
首先应该从管理者的角度来找原因。
我们发现，不论哪一个层级的管理者，往往会出现一种潜意识，那就是只要设定了目标，一切应该会顺理成章地发展。
这种潜意识，只能称之为“神话”，因为不可能。
【现象】
很多管理者学习了目标管理的技能，懂得了量化，懂得了对目标衡量的SMART，在面对下属进行目标下达时，尽量详细地去讲自己的目标的要求，尽量让下属理解，在得到下属的肯定回答后，就能松口气，甚至有种成就感，因为让下属理解了自己的要求，那就等着收割成果吧。
【结果】
与管理者的预期目标总是出现偏差，无论质量、数量、时间等要求。
这时候，虽然管理者很尽心地与下属沟通，甚至是辅导下属，但却出现了目标传递工作中最大的误区：“管理者总是试图让下属99%地明白目标”！
事实上，当下属表露出来，我听懂了，我知道了，我会去做的，管理者就已经对自己的目标传递工作感到满意了。
有这样的真实场景：
总经理在会议上，讲了一个小时公司面临的竞争、政策和市场环境、公司发展远景等，最终设定了年度必须要达成的目标，包括销售额、利润、周转率等财务性指标，然后要求各部门据此进行自己的目标设定。
这样的场景在多数企业是很常见的，而且这样的总经理还是比较优秀的。
会后，销售部门总监第一个敲开了总经理办公室大门，很有信心地递交了一份年度计划，里面的主题是：即使在缺乏新的有市场影响力的产品投入下，年度销售额要实现12%的增长，并且把销售额目标分解到了区域、现有产品线、销售团队、季度和月度等维度。
总经理看到下属承接了自己的目标，也理解了自己的要求，只要预算差别不太大，往往就在计划书上签字了。
但实际上，以上场景中，销售总监对总经理的目标理解离99%还差得很远，总经理只是从目标描述的表面来认定，然后很“自豪”地开始“授权”的过程，但年底却发现目标还差一大截，此时问责就会收到一大堆原因和理由，例如整体市场环境问题、产品问题等等。
这都是我们在目标传递时，追求下属99%理解目标的要求所带来的，这会误导管理者们追求目标的文字和数字，也就产生了一种倡导“计划与执行无关”的氛围。
如何跳出这样的误区？
将尽力让下属理解目标的工作方式，改变为“100%不要出现对目标的误解”。
这个改变很重要，这意味着：
✔目标传递不再是一个单方面下达的过程；
✔目标传递是层层转化，而不是简单分解；
✔不论管理者怎么尽力让下属明白， 下属都是被动接受，而这个改变开始让下属去自己理解目标；
目标传递应该有这样的一个过程，那就是对下属的Clear-cut。
Clear-cut是个很宝贵的思想，它告诉我们，接到目标立刻行动的下属，未必就是合格的下属。
因为在接到一个目标时，要有一个Clear-cut的环节：
▷ 我清楚做什么吗？要交付的结果要求明确吗？
▷ 我清楚用什么样的方法来开始吗？
▷ 我清楚需要的资源吗？
▷ 我现在能想到有哪些阻力？无论是资源，还是人员或者流程方面的阻碍。
▷ 为期四个月的工作，我应该设置几个阶段目标？
… …
归结到一点，那就是：反对盲目行动！
而只有下属能够根据设定的目标，回答你类似的问题时，才代表：
✔他真的接受了目标，当作自己应该做的事，因为有思考；
✔他真的没有误解目标，因为他开始展现实现的路径；
✔他已经开始真的行动了。
管理者下达目标，一定要记住，让下属100%不要误解目标。
做到这一点，并非管理者单方面讲述目标就可以，一定有个反馈的沟通过程。
所以，在之前的营销总监案例中，我们应该看到总经理对其目标提出以下问题：
▷ 你实现销售额目标的手段主要有什么？
▷ 这些手段与过去相比，有什么优化？
▷ 实现你销售目标的产品组合足够吗？要不要对新产品投入有明确的要求？
▷ 新客户比例应该达到多少？老客户对我们的感知是什么样？
▷ 你如何维系客户？这些手段分别有什么效果？
▷ 你的阶段性目标如何？不是指目标数字的分解，而是你的行动阶段；
▷ 目标如果没有达成，怎么在过程中预警？怎么能发现问题并及时处理？
… …
如果你学会这样发问来面对下属的目标承接计划，那就是在开始培养下属的Clear-cut习惯，开始培养他们真的把目标当回事，而不是一份基本上把过去计划的时间改一改，就可以成为一份新计划的陋习，更是告诉下属，你对目标很重视。
想要看一个人是否会成功，就看他身边聚拢了什么样的人才。优秀的领导者往往能够知人善用，把人才的力量发挥到最大限度。
企业要构建更富有激励性的薪酬绩效模式。老板要愿意分钱、学会分钱之道，才能充分激励员工的创造力，让员工与企业一起干、拼命干，让员工为目标干、为结果干。
薪酬具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
1.将刚性转向弹性；
2.将定薪级转向定薪幅；
3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
员工的工资收入应该和他工作价值相结合。员工的收入增加和他的价值增加成同比关系的，如果能把员工的价值不断的拉升的时候，他的增加工资就会留出了空间，当他的收入增加和价值增加成同比时，企业工资费用率就不会增加。需了解更多企业管理、员工激励、薪酬绩效等资讯：zwwjx168
薪酬全绩效是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。
它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。
最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同。
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