继上篇，许多企业重执行，轻规划，在流程变革中同样有类似的问题与表现。
企业到底有哪些主干的流程，有哪些流程清单，如果出现目标偏差或核心问题，是不是可以直接匹配已规划的流程，而不是做一个项目，塑造一个流程。
流程变革前，应把这些事情考虑清楚。
原来我们也探索过这条路径：战略解读→价值链模型→流程盒子（区分基本活动、辅助活动）→流程框架→流程清单；不断的实践，我们对这条路径，有了更深刻的理解，并将持之以恒进行实践，形成流程变革的最佳实践。
一、价值链模型
企业不同的战略选择，会通过不同的路径，为客户创造价值。
例如，有些企业依赖产品、也有些企业则凭借服务；而有些企业搭建平台，通过建立生态圈实现增值。
价值链模型根据企业的战略选择，来区分企业的哪些活动是直接增值的（可称之为基本活动或直接活动），哪些活动是间接增值的（可称之为辅助活动或间接活动）。
基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的顺利进行；所谓辅助，是强调它在价值实现中的间接性，而不是说它不重要，或者说它是次要的，这将会是误解。
一些典型的制造加工型企业，基本活动将包括营销、研发、交付、服务等；而辅助活动则包括人力、财务、IT、文化等。
二、流程盒子
通过战略解读，勾勒企业的价值链模型后，我们可以按部门（如产、供、研、销等），梳理流程盒子，这个流程盒子就是活动的分层分级。
以销售取单为例（销售取单可作为活动组，活动组包括了若干个下阶的活动或活动组），它包括项目准入、中标反馈、中标管理、合同管理4个子活动组；
然后，我们以项目准入为例，再次打开，它包括项目立项、项目评级、技术对接、成本核算、投标响应5个活动（或活动组）。
这里有个关键的问题，活动拆解到什么程度，就不用再拆解了。在理论上，有DDD（领域驱动设计）方法论；实践中，我们提供一个重要的准则，该活动是否需要跨岗位协作完成，如果存在，则需进行拆解。
因为，我们认为，跨岗则需要协作，就存在成本、效率和品质上改善的可能性。
我们可以按基本活动、辅助活动进行分类，按部门进行梳理，形成完整的流程盒子（待续）
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