继上篇，我们简要的论述了华为的铁三角（AR/SR/FR）是LTC（线索→回款）流程的主人；
我们认为把LTC流程识别清楚，甚至做一些优化和变革，并不一定是件多大困难的事情。
LTC流程最主要涉及前端需扩大线索入口，按价值大小、成长性等维度做一些过滤，将之转化为商机，前置识别客户需求，适配产品，再到后续的投标策划和响应；
以及中标成功后的基于合同的全流程交付，最后客户满意之后的回款管理；
这条流程里会涉及销售、研发、制造、采购、财务等多个团队，如何建立共同的目标，确保跨职能部门的成员力出一孔，才是关键的关键；
华为的铁三角给出了答案，而这个铁三角就是LTC流程背后的组织及团队，为了支撑其更好的运作，也涉及到包括客户、流程、成长及财务等多维度绩效的设计。
我们再以IPD流程为例，IPD流程成功实施后，任正非写出一名著名的文章，叫《黎明的曙光》，IPD流程让任总看到未来提升产品竞争力的可能性。
前面的文章，论述过IPD流程框架包括市场管理流程（简称MM：marketing managemeng流程）、需求管理流程（简称OR：offering requirements流程）、IPD流程三个重要流程；
以及相关的使能流程和支撑方法（公共基础模块、技术开发、预测、上市、新器件选择、服务准备等）；
其实，我们如今在梳理IPD流程中，也提了企划、三解读（客户需求、用户场景、标准）作为IPD流程的前端输入，而不再仅仅局限于产品开发过程本身；
其中企划讲的就是要根据市场规划推导出产品开发规划，三解读讲的就是要充分理解用户的需求。
这个流程复不复杂呢？要说简单也是不可能的，要说复杂，它的要害不在于流程本身，而是运作该流程背后的团队是如何围绕目标高效协同的。
如果IPD流程局限于产品开发，那么支撑这个流程背后的组织可以为研发内部；一旦跨界到MM流程、OR流程；那么，这个流程的团队就会涉及到：
市场：市场规划管理；
售前及销售：需求管理、市场预测）；
研发：产品路标和技术规划、公共模块）；
供应链：器件选型、可供应能力评估）；
制造：小批试制等，可规模制造能力评估）；
售后：可安装、调试，可服务性评估）；
财务：定价，产品的定价及盈利性评估）等跨价值链团队（待续）
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