华为的成功，源于它致力于打造以客户为中心的流程型组织。
一般情况下，我们发了很大的力气去研究华为的流程，例如IPD流程、LTC流程、ISC流程等，是这些流程，质快的满足客户的需求，才客户有真正的感知，最终助力华为的成功。
但无数实践证明一个现象：流程变革只是由头，真正的源动力，是来自组织和绩效的变革，如果没有后者的变革，流程变革注定无法端到端拉通成功，最多也就是个部门级的断到断的流程；
当然，没有流程的变革，就没有组织和绩效的土壤。
就像前面探索的IPD流程，它涉及到前端LTC流程或MTL流程中的需求管理，也涉及到后端ISC流程的寻源及议价管理；
从部门角度，IPD流程要成功运行，离不了研发、销售、供应链、品质（新物料送测）、制造（可制造性）的协同；
如何确保这些部门有意愿、有动力去推动IPD流程的成功呢？答案是唯一的，那就是配套流程运行的组织和绩效的变革。
对于客户而言，内部的组织和绩效是无感的，但优秀的流程是有感的，因为真正满足客户需求是流程，组织和绩效是支撑流程质快运行的保障。
那么，组织与绩效如何改进？
华为的LTC流程从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行的主业务流程；
这条流程首先要重视市场研究和前期拓展，收集和生成项目线索；
然后形成机会点，发展成与客户的合同，通过合同把产品和服务交付给客户，实现客户价值创造，客户为获得价值而支付，企业把款收回；
最后关闭合同，这是一个完整的价值创造的端到端流程。
而运作这套流程的主角就是华为的“铁三角”销售团队；
这个铁三角就是：AR（account responsible）客户经理、SR（solution responsible）方案经理、FR（fulfill responsible）交付经理，它们共同面对客户，力出一孔，接口归一化。
AR负责客户关系，业务需求管理，商务谈判，合同与回款；
SR负责产品需求管理、产品与方案设计，报价与投标、技术问题解决；
FR负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目。
任正非有个非常经典的点评：“三角，并不是三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元，它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想”；
打个比喻，LTC是条高速公路；其中的线索、商机、合同、订单、产品和服务相关的信息、数据、规则是汽车；
铁三角的每个角色是不同车辆的司机，它们是流程的主人，但要遵守高速公路中的设定的规则，才能质快的完成整个过程。
如果光有高速公路，光在规则，高速公路上的司机，没有共同的目标，合理的绩效，就无法做到力出一孔，就会产出内卷，这样的流程最终也产不出粮食；
换句话说，同样的业务场景，同样的产品和服务，同样的客户，同样华为的LTC流程，在其它土壤里不一定产生同样的效果（待续）
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