刚开始学习教练，然后把教练用在培训中，以为是团队教练。然而始终觉得那不是“团队教练”，到后来学了SPOT的团队引导（Facilitation），以为“团队引导”就是“团队教练”。
和教练们沟通，却始终无法两者打通。期间也曾认为，引导聚焦在“事”，教练聚焦在“人”。但我自己的两重身份又让我不敢妄下定论。
终于在多年的跌跌撞撞中，遇上ICA的老师们，从源头学习到什么是引导。
也庆幸身边还有一路相伴践行团队教练的伙伴们，给我空间和陪伴，一起探索团队教练。
可能是有两重身份，我既热爱教练，也热爱引导，我一向不喜欢那些厚此薄彼的说法，甚至简单对比两者优劣的文字。然而我那个时候，还不能说清楚。到今天，才敢来浅谈这两者的联系。
从目标或成果上说
无论是团队教练还是团队引导，都还是服务一个团队。团队是什么，我想用最普遍使用的定义，就是有共同的目标，通过分工协作，高效达成目标的一群人。所以这两者，都会基于服务这群人去达成自己的目标。
通常，一个团队或者组织运作正常，未必会需要第三方来介入。当需要第三方（团队教练或团队引导）的时候，多数是在运作方面遇到障碍或者困难。当然也可以基于为了组织更加高效需要第三方，但是当有需要借力时，就还是有第三方力量可以发挥作用的地方。
无论是团队教练或者引导师，在一开始都必须跟团队一同制定目标。这在教练的核心能力，叫制定教练合约（creating coaching agreement)，在团队引导中，比如SPOT会要先制定3O（目标、产出及成果），比如ICA会制定焦点问题，理性目标以及感性目的。
两者制定目标的途径，都会是通过调研、访谈。不同的地方是，在教练中，教练合约有可能随时改变，随着团队教练的深入，会发现团队底层更加深入的议题。举个例子，在本人某个团队教练中，一开始是围绕团队团队协作提升这个目标来开展，到中间团队发现提升团队协作关键是提升信任，于是教练合约又更改为提升团队成员之间的信任，到最深处，又是各自信念价值观的转化。有经验的教练们，一开始拿到那个议题、合约多数被当做表面议题，团队教练像是在不断探险，会看到冰山底层更深层次的东西浮现。
而在团队引导中，跟客户一同制定的目标，多数不会在中间发生改变。例如客户要做一个战略的研讨，或者是项目的复盘，需要有固定的产出，引导师多数不会在中间改变目标。引导师更多的是改变流程，来拿到产出。这就要求引导师在前期的调研中，对于团队的需求、状态以及方方面面有深入的理解，所以对于引导师来说，懂得管理咨询、组织发展方面的知识和理论，是非常有帮助的。这里要提一下我最爱的ICA的引导，ICA的工作坊设计有一门课，叫形象学习实验室（这个名字很容易让人以为是学“形象设计”），就是在讲工作坊设计前，如何去了解团队内在的心智模式，需要通过什么流程来协助这个团队的改变。
所以，假如简单地讲，教练就是聚焦于“人”，引导就是聚焦于“事”，恐怕过于武断。
不过从成果上看，每次团队教练结束的时候，却不一定有一份产出，就多数的引导工作坊而言，无论如何都还是会有一份产出。
从流程方面说
流程方面，引导师有一种开场白，就是会在开始就告诉参与者，引导师是流程的专家，而你们是内容的专家。这也是为何引导师有那么多工具、流程的原因，因为这些流程都很棒，无论是在提高团队成员的参与，加强团队成员之间的沟通，激发团队成员的创意，都有着卓越的功效。
作为团队教练，其实必须有一定的团队引导基本功。这一点我个人收益匪浅，比如整体的流程是如何，哪个环节可以运用什么工具，哪个工具该怎么操作。
我记得刚学习引导的时候很狂妄，甚至以为可以改造所有工具为我所用。直至我跟澳大利亚的一位资深引导师朗达学习“整体引导”，她严谨的研究精神，让我领悟到自己的无知。她课堂的有一个环节，就是让我们引导师们去说，这个工具的来源是什么？操作原理是什么？那些环节为什么这么设计？当时不少还是讲得没那么清楚，只是自以为清楚而已。
后来跟随ICA的老师学习引导，有人说我老是跑台湾去，其实真的一次学不会。每个流程，每个细节，原来都是学问，连一个动作怎么做，都会造成很多影响。举个例子，以很多教练和引导师们耳熟能详的“焦点讨论法”为例，当我去ICA学了一次之后，我才知道这里面有很多细节，比如在“O、事实层面”的问题该怎么问，然后如何连接到“R、反应层面”，再层层深入进去。带得好的焦点讨论法，会形成一个对话的流动，层层深入，产生很深刻的觉察。我曾经看过ICA的老师Frieda带过，到如今也是赞叹而已，不敢说自己学会了。
那么，在团队教练而言，一方面是要学习流程的使用，另一方面，却又要随时放弃流程，把方向盘随时交回给团队。举个例子，在某次团队教练的开始，跟团队leader制定的合约是讨论某个团队发展的策略，运用某个工具来分析。然而在开始团队教练的时候，check-in的时候，我和我搭档的教练聆听到团队底层有另一股动力在涌动（即团队的云动力），我们感觉团队成员此刻的心思不在这件事情上。于是我们重新跟团队制定了合约，走了一个完全不一样的流程。后来团队leader也说，如果讨论原先说要谈的策略，大家不会有心思谈的。有意思的是，这件事结束之后，他们团队自己就有能力去讨论那个原来要谈的策略。
底层逻辑的不同？
以上还是在讲看上去的不同，而这些看上去的不同，底层逻辑区别到底是什么？
这两者都是服务于团队，我想其干预的实质是团队内在运作的机制。
不同的是，团队引导（Facilitation）透过“流程”改善团队的运作机制。我很喜欢Freida教我的，facilite的原意是什么？“使。。。容易”：一方面使人们对话更容易，一方面是人们的思考更容易。
前者在引导中使用的是参与技术，比如最常用的“me-we-us”，通过这一技术，可以让每个人都得以参与到整体的讨论中，相互聆听，提高参与度。参与度会是引导师能力的一个衡量指标。
后者可以说是过程技术，比如说力场分析、差距分析、SWOT分析，是协助参与者的思考更加全面、系统和深入。
这也是引导师会坚信“流程”的原因，这其中的一个假设或者相信是，这些“流程”真的可以协助团队达到目标。
团队教练不同的地方是，团队教练也可以采用以上技术，然而团队教练更加关注团队的运作机制，以致于直接就把团队的运作机制就拿上来台面讨论。
举个简单的例子，比如讨论总是很不顺畅，团队成员不怎么相互聆听，自说自话，引导师的处理方法有可能是，提醒参与者参与规则，或者停下来讨论，“我们怎么样才能达到今天的目标（产出）”，一直围绕的就是目标和产出。
团队教练却可能就会发现，不相互聆听、自说自话可能是团队的常规模式，放下拿到产出那个初衷，在跟团队确认之后，直接讨论这个模式。（团队教练放下流程，不代表团队教练操控下一个讨论步骤，而是跟团队共创接下来讨论的议题）
深入下去，有可能是团队成员有不同的价值观差异，或者是信念差异，通过探询这些差异，团队找到如何改善团队运作机制的方向和关键。
再举一个例子，就是一个团队里，老板在，大家就不敢说话。如果在引导中，会通过流程，比如最基本的“me-we-us”来鼓励发言，提高参与，甚至可以跟老板约定，如果你想多听见大家的声音，可能要比较靠后发言，也要多鼓励大家发言。
同样在团队教练中也可以做这样的安排，但如果这已经是阻碍团队讨论的很大阻力，那团队教练就可以把这个主题拿出来讨论。基本上，这不会是团队现场的模式，而会是团队通常的模式。经过跟团队沟通和确定，有可能就改变了合约。
有趣的是，团队教练在做这些探讨的时候，仍然可以使用“流程”来引导，而不是全然不可。不过团队教练必须预先跟sponsor和团队leader预告，不是每次团队教练都有产出，而是像一对一一样，看长期的“疗效”（一个团队教练一般4~6个月的陪伴时间）。
吊轨之处是，团队教练的“疗效”往往由内而外，所以有时候不过是让团队恢复本来应该有的样子，比如高效合作，沟通顺畅或者领导力的提升。所以团队教练有时候无法用“数据”或者“产出”来说明什么。但引导师至少可以在每次结束，基本都可以交付一个“产出”给客户。
唠唠叨叨说了这么多，我发现我是有多热爱这两个学科~
写的时候有一份喜悦，透过这个比较，自己似乎窥探到更深层次的东西。不过也别得意，这也才是开始而已，也许以上都是误解。
欢迎各位团队教练和引导师前来拍砖交流。
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