新书《心能共振：激活“信仰型组织”的拓荒之力》
第一章 “企业文化”与“群体心理动力”
1.2 愿景达己：有现实感，才能调动全员动力
三、企业理想自我，即：愿景
愿景是对“企业理想自我”的描述，而“企业理想自我”是企业给自己树立的远大目标，到达目标之日，企业及其组织成员将会获得自己想要获得的价值，成为自己想要成为的样子。
愿景界定，常见三种类型：情怀型、现实型、整合型。
第一种：情怀型。
情怀型愿景，强调以使命为终极梦想，通常会这样界定——我将会成为一个对人类有意义、对世界有价值的企业。内涵是：世界丰富了，我就富足了，人类幸福了，我就快乐了......世界和人类因为我获得了价值，我的存在因此而有意义，这一过程本身就是我想要的，对我来说已经足够！
比如以下愿景：“带动人类进步”；“增进人类福利”；“丰富人们的沟通和生活”；“为人类社会做贡献”......这类愿景与使命并无二致。
世界上有很多心怀天下之人，也有很多颇具情怀格局的企业家，他们将这些大情怀的使命同时作为自己的个人愿景，将会是令人钦佩的。
但若是一家企业，这样界定组织的共同愿景，那么，恐怕难以取得组织共识，成员们对此难有共鸣，因为不同的人.....个人修为、心性水平、思考方式都不一样，绝大多数人工作的首要目的是利己的，可这又有什么错呢。
更何况，就算作为使命，很多描述也过于空泛、过于宏伟了。
发一个宏愿，立志贡献于人类福祉，这样好不好？
很好！但首先需要确认，这伟大的宏愿是否出自真心？制定宏愿的企业家是否真的有那么大的胸怀、格局，是否确信自己有足够的心力去扛起那么大的使命，不断经受挫折。
其次还须明确，企业毕竟是带有盈利属性的，愿景界定清楚了，才能进一步根据愿景推演战略目标，假如愿景是“增进人类的福祉”，那么战略目标要如何制定呢？
世上有情怀、使命感的人很多，但他们未必选择创办企业，因为他们的自我愿景不是成为一个商人或企业家，他们热爱的生活方式是另外一种样子。
他们也渴望活出生命的意义，他们热爱并专注的事业必定也能够创造价值、服务他人，但他们的选择却未必会产生多大的经济效益，未必契合财富趋势。
比如那些伟大的科学家、艺术家、公益主义者、匠人......他们致力于科研、创作、付出，寂静中默默工作，因为那是他们的热爱，是他们选择的路，是他们的使命。
情怀型的宏大描述，更适合作为公益组织或公立组织的愿景。
假如是一个公益组织做情怀型的愿景描述，加入组织的人一定会对愿景心有共识，因为大家加入公益组织，初心都是利益他人、在利益他人的过程中感受快乐。对于公益践行者来说，成就他人即是成就自己，那么使命和愿景自然没有二致。
但假如是一个盈利性的企业，仅做精神层面的宏大描述，组织成员很难形成共识，最终，这些文字难免又会沦为墙上的点缀。
第二种：现实型。
更具现实感的企业，通常会这样界定愿景——自己在与世界的价值交换中，将会获得哪些地位、影响力、及具体利益。
比如：麦当劳：“控制全球食品服务业”；柯达：“只要是图片都是我们的业务”；迪斯尼：“成为全球的超级娱乐公司”。
这类愿景界定明确，具现实性，对组织成员更有吸引力，同时也具备一定的现实指导意义。
做企业的人大多热衷于寻找风口，好不容易费神找到位置，自然希望借着风势能够飞到自己期待的目的地。目的地究竟在哪里？当然要界定清楚。
到达目的地，意味着有所收获，关于收获......任何一家企业都必然会采用财务数据进行衡量——衡量收益，衡量组织走了多远、离目标还有多少路？！
愿景不是越“佛系”越好，若没有一颗佛心，终究也不可能无欲无求。
诚实一点，企业是在乎股东价值的，是需要盈利的；员工更是在乎薪酬的，是渴望现实收益的。一年、三年、五年、十年......一程一程的战略目标须根据愿景推衍出来，再将实现战略的行动指标与当指标完成后组织成员能够获得的实际价值连结在一处、将组织愿景与个人愿景连结在一处，如此才能激发员工热情，激活员工动力。
一部描述改革开放40年的电视剧《大江大河》，其中一段情节，是村支书雷东宝为小雷家村描述愿景——“我要把小雷家做成全省最富的村子，到那个时候，不光老人拿养老金，孩子上学我给补贴，上了高中我给奖金，上了大学我分配工作”。这样的愿景的确激动人心，很能调动村民的积极性。
价值连结很重要，企业与员工没有利益层面的价值连结，空谈价值观和使命，员工是不买账的。想将企业核心价值观内化到组织成员内心，企业既要激发员工精神层面的归属感、价值感、成就感、自豪感，也要充分分享物质层面的实际利益。
不把愿景界定清晰，不能根据愿景分解战略目标，不能把目标完成后员工收获的实际价值表述清楚，那么员工不会把自己的命运和企业命运绑定在一起，更不会乖乖听从企业号召，不遗余力地为一个模糊未来付出努力。
愿景界定须考虑到大多数人，要引发组织内大多数人，乃至全体成员的共识。这样一来，组织系统动力才有可能合至一处，尽量不浪费成本，不偏离航向，大家需要明白，我们都同坐在一条船上。
相比“过程”，更多人的确对“结果”更有兴趣，如果没有一个明确且富有吸引力的结果提前告知，一般人通常不愿意为过程付出努力。
不得不说，人们自然的行为动力通常不是来自于“使命”，而是来自于“愿景”。少部分人看重“愿景描述”中精神层面的价值获得，多数人看重“愿景描述”中更具现实性的部分，即：更加实际的物质层面的价值获得。
愿景界定需要现实性，如此才会匹配大多数人的心理预期，但只强调现实所得、过度激发欲望也是有问题的。
从个体层面看，人人都有欲求，欲求是正常人都会有的心理反应。但是，大多数人恐怕没有意识到——这正常人都会有，且大多数人都会顺应的欲求反应，并不足以支撑大多数人，去赚取到这个世界上只有那少数人凭借更大格局、更强意志才配赚取到的更多财富。
从组织层面看，个体的现实性需求应该得到重视，被积极满足，但是，如果组织愿景只一味强调现实性、自利性，过度激发人们的欲望，强化冠军鹰、呜呜羊、贪吃蛇的价值取向和心理动力，那么，人们在欲望型愿景引导下，过度重视自身利益、计较外部得失，最终导致的结果只能是系统动力混乱、组织抛却使命，过胜的企图心将取代助人利他之心。这种情形出现，等于断送了企业的未来。
“冠军鹰”、“呜呜羊”、“贪吃蛇”在人们心里出现的时候，总是对欲求结果充满渴望，过度渴望令人们难以专注过程，如果没有足够强大的信念时时提醒自己，不断调整心态，不放弃在践行中修炼......那么，无论个体还是组织，终究难免与自己渴望的结果相离甚远。
毋庸置疑，愿景须具备现实性，但切记“度”要把握得当，过犹不及。
若过度强调愿景的现实性，纯粹将“物质取向”界定为企业愿景，凭借过于自利的愿景唤醒员工心理动力，将会为企业埋下巨大的系统动力隐患，乃至引发重大问题。
因为，没有精神追求的组织，无法体悟到使命的价值和意义，没有使命感的组织，内部价值关联混乱，动力冲突，系统动力溃散，无法形成心能共振效应，缺乏创造力。
第三种：整合型。
愿景是企业的“真北仪”，是方向性定位，应包含两种价值取向：物质和精神。
故而，恰适的愿景界定应整合两种取向，既有现实鼓励性，又有精神引领性——既包括企业所得，也包括员工所得；既涵盖外部物质成就（现实满足），也涵盖内在精神成就（自我实现）。
例如：
京瓷公司的愿景：作为“价值的开拓者”，力争成为全球最有价值的品牌，全体员工获得物质与精神两方面幸福！
宝洁公司的愿景：我们将会获得，先进的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。
整合型愿景，须配有更为翔实的阐述，帮助员工理解其深意。
据此，员工既能够看到企业的未来，也能够看到伴随企业发展到达企业有所成就的那一天，自己的未来长什么样子，即：企业的辉煌对员工意味着什么！
企业层面，放眼望去......其“物质成就”是赚很多钱，“精神成就”是受人信赖、树立品牌。
员工层面，放眼望去......其“物质成就”是得到钱、权、名，而“精神成就”是活出了更好的自己，发挥出自己的价值、感受到人生的意义。
企业要一边支持员工物质层面的价值期待获得满足，一边开示员工升华价值取向，注重精神层面的收获，令员工在未来的工作实践中，逐渐领悟到——展现自我价值、活出更好的自己……具有更为重大的意义和价值。
人性是利己的，完全不计得失、不求回报、不在乎结果，无论对企业或个人，都是脱离实际的。
企业和个人都有更为现实的结果期待。
毕竟，企业要实现资金周转，才能生存、发展；当企业慢慢做大，有了一定规模时，组织成员越来越多，不能要求每一个人都自然具备那么高的觉悟，一心为了利他使命无私奉献。对绝大多数人来说，提升觉悟之前，物质层面的价值需求先要获得保障，在一定程度的现实需求得以保障的基础上，内心有了一定的安全感，人们才能拿出勇气面对自己的成长功课，进而自内心调动出力量、升华出使命感，为他人付出、为梦想努力。
企业和个人对精神上能够收获的价值结果，也会有所期待。
当组织成员们成长了，觉悟提升上来，这时，会期待更大的发挥空间，期待专注做事本身为内心带来的充实感，期待自己一步步创造价值，活出价值，变成更好的人、更好的组织，从而获得信赖、树立品牌。这些期待虽然脱离了物质需求、虽然构建在更高的价值层面上（价值升华），也仍然是一份与获得有关、与利己有关的结果期待。
因此，企业应该把愿景界定清楚，把物质和精神两种价值取向都界定清楚。因为，“物质取向”界定清楚了，才会调动更多人的内心动力；“精神取向”界定清楚了，才会为更多人指明成长方向，进而在文化感染下，实现内心的价值升华、动力转化。
组织系统需要容纳不同心智水平的人，有些人的价值追求偏外在（物质取向），有些人偏内在（精神取向），因潜意识里的价值逻辑不同，故而价值取向不同，两类人都需使命和愿景引导。
“北极熊小V“注重精神取向，“冠军鹰”注重权力和奖杯，“呜呜羊”注重他人的重视与赞许， “贪吃蛇”注重资源财富。面对冠军鹰、呜呜羊的时候，小V并没有否定鹰和羊的惯性模式，而是帮助它们看到，沿着旧的模式是否能够获得自己想要的结果；小V也并没有否定贪吃蛇，它只是提醒蛇，如果想要继续有东西吃，先要去拯救地球生态。
图1-1 价值取向
要相信，只要鼓励鹰、羊、蛇迈出这一步，开始前行，它们会在路上，在亲身体验中发现更高层面的价值，然后，渐渐开始对活出更好的自己心怀期待......
令人入佛智，先以欲勾牵。
愿景是真北仪，有了它就有了航向，有了航向，才有路，有当下的每一步。
因而，愿景不能过于空泛、缺乏现实性，否则组织成员难以感受到组织愿景和自己的关系；愿景也不能过于自利，否则组织成员难以转变心态、升华价值取向。
没有价值取向升华，组织将无法肩负使命，无法以使命为动力专注当下、专注过程。
只有将现实感和精神意义相结合，以这样的方式界定愿景，才能发挥愿景作为价值金币的重要作用。
备注：
新书初完成（21.5万字），边打磨最后一稿，边日更分享，待后续出版。请尊重原创，莫私节选！
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