导读：
万达集团大家都不陌生,它所涉及的地产、影视、酒店等方面让王健林一跃成为大陆首富,并且王健林曾说:“大家都知道万达有钱员工福利也好,万达的收入现在绝对的是中国企业的领先。”
那么万达员工的工资究竟是多少呢?万达待遇怎么样?它的薪酬制度究竟是怎样的?近日网上流传着一张万达集团薪酬情况表。
从表中可以看出，万达的薪酬级别有很多级，并且税前税后有很大差距，董事长级别年薪720万，到底层员工年薪也有十多万。但是却有部分网友觉得工资太低了，不真实了。可能这份工资并不包含年终奖金，以及各种补贴。
不管怎么说，万达员工的薪酬待遇，相对绝大多数的企业，还是比较丰厚。而万达之所以能给予员工如此之高的薪酬，前提是企业盈利的结果。企业不赚钱，就不可能提供给员工高薪酬，即使给了高薪酬，也无法长久持续。
所以归根到底，企业还是要能赚到钱，才能给予员工更好的薪酬待遇。
去年王健林出席“中国品牌论坛”，并发表了关于“企业的价值”的演讲。他认为企业有三大价值：存在价值、市场价值、社会价值。
王健林称，企业一定要有盈利，企业不赚钱应该说是不道德的。
在过去万达30周年年会上，一首《歌唱祖国》让首付王健林百感交集：“每当我听到这首歌，便会心平气和。”
王健林的落泪
或许，此次落泪，是王健林实在的心里反响！虽然阅历了30年的风风雨雨，没有比2017年更令王健林悲伤和慨叹的!!
这一次或许真的使王健林哭了，追念2017年，从亚洲首富，到大马城事情，遭受股债双杀，随后海外投资频频受限，被当局点名制止“存款”实行海外投资，到“甩卖式”的减资和出卖严重资产，650亿出卖万达物业，再到万达网科被爆裁人，“先挣一个亿小目的”的百姓公公从年终的亚洲首富到年末的市值缩水500亿；一场大马城事情激发的“滑铁卢”，还能使王健林站起来吗？
在中国地产界，王健林是个永久也没法抹去的名字，经历30年的斗争，王健林具有200多个万达广场、十几个万达城、环球1300家影院、80家五星旅店、两家美国影戏公司、上千幅名画。
当下企业两重：企业的二座大山
1、固定资产重：
比如购置厂房、店铺、设备，租赁办公场所、门店及装修，因此投入大量的开办费用、后续的拆旧摊销与借贷利息。企业即使不生产、不销售、无收入，都在承担的成本与费用。
2、人力成本重：
一是：体现在员工的固定工资，
二是：工资费用率逐年走高。拿固定薪酬的人多、薪酬中固定部分偏高，即使企业产量、销量下降，绩效变差，甚至亏损经营困难，这些薪酬依然要照发不误。
破除双重，迎来轻装上阵、轻松经营
1、轻松经营之一：破重从轻
在破除“固定资产重”这个问题上，万达老板王健林做了一个很好的示范。
今年7月，万达商业与融创中国签订转让协议，万达商业以631.7亿元将旗下13个文旅项目及76个酒店全部转让，接盘的是深陷"乐视黑洞"的融创老板孙宏斌。
这些文旅城项目，随随便便每一个投资，动辄就是五六百亿，这一次13个打包才631亿，真的是跳楼价了！
王健林“贱卖资产”的唯一目标就是要实现轻资产经营。万达明确了新的未来战略方向：影视、体育、旅游、儿童娱乐、大健康、网络、和金融。这些都是轻资产高人效的行业！
2、轻松经营之二：降固加宽
如果管理层薪酬是固定的，必然带来两个结果：
一是：固定人力成本高，
二是：无法释入其创造力。
通常我们都以能力、经验、工作时间、忠诚等核定员工的薪酬，即“能力定薪、考勤发薪”，不过，如果能力不能变现，人才就不可能转变为生产力。不能成为资本的人才，很有可能会沦落为企业的成本。
因此，要想办法降低员工的固定薪酬部分。
但是，降固的目的绝对不是要降低员工的实际收入，反而要想办法通过实现人才增值以增加员工的所得。
当下每一家企业都有一套自己制订的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否调动员工的主动性、积极性？当前，企业人力成本不断攀高而利润持续下降，其实跟薪酬模式设计不当、不给力有很大的关系。
最近，在企业辅导，有一家北京企业老板跟我说：做企业真的好难，人工成本越来越高，还招不到人，也留不住人，企业赚的钱越来越少了。
老板们都有一愁，就是“薪愁”，如何发工资员工满意，老板也愿意？
涨薪留人，愁
企业抓管理，要一手抓帽子（职位），一手抓票子（钱）。没有票子，员工不珍惜岗位工作，管理就抓不下去。票子从哪里来？票子从经营中来。
经营问题是可以用少数人解决，管理问题涉及所有人。用少数人解决票子问题，然后用票子解决管理问题。所以企业分配机制搭建就显得重中之重了。
薪酬的困惑：企业老板与员工常常是对立的、思维是相反的，问题的主要根源是利益的矛盾和冲突。老板要利润，员工要工资，如果员工加了工资，企业就减少了利润，按照这种思维逻辑，没有多少老板愿意主动为员工加工资，因为哪个老板愿意主动给自己增加成本。
如何设计富有激励性的薪酬？
一、KSF模式：适用于中高层管理者、业务型人员
KSF三大遵循原则：
数据说话：一定要有数据的支撑，没有数据的绩效方案是不足以让员工认同的。
结果导向：所用指标的选择一定是要冲着企业要的结果或存在的问题去的。
效果付费：所有为企业带来更多利益的部分（增量分配）都是应该得到肯定的。
KSF操作流程：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
KSF薪酬全绩效：能给企业带来什么？
1、KSF比KPI更注重劳资利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效价值；
2、KSF既是一份加薪计划，又是快速改善企业绩效的系统方案；
3、KSF打破薪酬刚性痼疾，构建激励性、增长性的薪酬绩效。
4、KSF让员工由被动工作变为主动干活，充分挖掘员工潜能！
5、KSF让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一。
6、KSF让老板学会了如何分钱；
7、KSF让老板解放了自己，有更多时间享受生活；
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KSF薪酬全绩效模式操作指引
如何提取与设计KSF薪酬模式？
第一步 ：岗位价值分析
第二步 ：选取6-8个指标
第三步 ： 设立权重、定义
第四步 ：分析历史数据
第五步 ：选定平衡点（设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）
第六步 ：测算、套算
举个例子：
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能是固定工资+绩效工资。
每个月收入不会有太大变动，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。但事实上，这些都是制约公司发展的关键。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
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运营作者｜曾老师 （zwwjx168)
职位｜咨询师
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