要设计出一款能满足所有客户的产品，永远都是浪费时间和金钱。
用准确的眼光，抛弃“平均客户的迷思”，破解令他们心动的关键，了解他们的购买欲望、方式和心理价格，那么，明天的客户必然存在于某个地方，随时等待被发现。
抛弃“平均客户的迷思”（Myth Of Average Customers）。设计出一款用来吸引所有客户的产品，永远都是浪费时间与金钱。
只能导致功能过剩（提供很多人不需要的功能）、功能缺乏（忽略人们实际需要的功能）以及纯粹的错误（依据猜测和近似性来选择功能，而不以现实为基础）。
需求创造者则会坚持将目光集中在需求的差异上，不断探究客户之间的区别，以及客户针对这些区别做出回应的方式。（即“客户群体细分”Segementation）
波士顿交响乐团的“强杀伤力听众待遇”
“尝试听众”为什么不再来？
面对这么多争夺客户时间、精力和金钱的娱乐形式，如何让客户心甘情愿地花高价购买音乐会门票，一路驱车赶往市中心，只为了来听场古典音乐演出？
麻烦在于不断的“客户流失”，每年，成千上万的古典音乐新手被他人劝说着第一次走进古典音乐会的大门，然后再也不来。
客户群体细分
“核心听众”：音乐厅的注册会员，年年都听很多场音乐会；
“尝试听众”：第一次来音乐厅的人，只出席过一次演出；
“不表态听众”：某一年来过两三次音乐厅的人；
“特殊场合出席者”：每年只来一两次音乐厅的人，但年年都来；
“茶点式听众”：多年来坚持购买小型音乐会注册会员的人；
“高潜质听众”：出席很多音乐会，但却尚未注册为会员的人。
在波士顿，“核心听众”只占客户总数的26%，却购买了所有门票的56%。而“尝试听众”是全体客户的37%，却仅仅购买了11%的门票。
“尝试听众”的流失率是令人扼腕的91%。
问题不是泛泛而谈“降低流失率”或“保持更多的客户”，而是非常具体地将“尝试听众”转变为“稳定客户”
识别并消除那些令“尝试听众”失去兴趣、不想再次光临的绊脚石（他们的麻烦地图），很可能就是打开未来需求的关键。
16种要素分析（factor analysis）的结果表现居然影响最大的是“停车位”
在家和音乐厅之间往返自如而不用受寻找停车位的困扰，对“尝试听众”还会不会再来影响最大
行动和成果
精心设计的音乐会曲目、朋友的免费门票、方便的停车位等，形成了专为“尝试听众”准备的没有麻烦的音乐体验。
波士顿交响乐团吸引到了额外34%的购票者，纽约爱乐乐团发现，强杀伤力听众待遇吸引到的购票人数是普通待遇的5倍。
西雅图歌剧院：一次改变一类听众
洛伦佐专门针对高中生设计出了一系列全新的音乐产品
为更年轻的客户群体——小学生所创造的产品“歌剧来到学校”。
还针对成年人中的具体客户类型、二三十岁的年轻人 等等
成果
西雅图歌剧院取得了令人瞩目的需求增长成果，收入提高了整整9倍（从1983年的300万美元一跃而至2010年的2800万美元）。
构建起了美国最富活力的歌剧听众群体。
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