前两天，有伙伴在后台留言，说他最近很苦恼。有几个项目都是引导流程很顺畅，讨论很激烈，甚至还有些许冲突，但从研讨结果的反馈看，参与者不是很满意，他们认为结果的有效性并不好，行动计划也没有落地的可行性。他认为自己恪守了引导师的工作原则，保持中立，以流程为导向，不知道为什么会出现这样的情况。
我从他的分享中，细致分析下来，发现他的问题可能在于片面地理解了“中立”与“流程专家”的概念。
听听客户是怎么反馈的：
l上次那个老师说自己是“流程专家”，破冰以后就安排我们开始一轮轮的讨论，其实就是一个主持人的角色，可如果就是个主持人，我花钱请你干什么呢？自己人主持不就行了？
l讨论来讨论去，还是原来的车轱辘话，也没点新意，这样的讨论环节有什么价值呢？
l提出来的点子，大多都是已经做过或现在正在做的，请老师来引导，最后产出这样的讨论结果有意义吗？
我想以上的反馈，大家应该不陌生吧。
很多伙伴学习引导，听到最多的两个词是“中立”和“流程专家”，甚至有些伙伴把这两个做为法宝，即便现场出现了激烈的冲突、甚至出现了有明显违反商业规律或道德的观点，也不会做出任何干预动作，表面上恪守着法则，但实际上却是对引导价值的错误理解，最终导致对话失败。
举几个例子，来看看现场出现这样的情况，引导者应该如何处理：
l一个讨论“如何完成绩效指标达成率”的工作坊上，有人提出来如果想成达目标，最简单有效的办法，就是说服领导降低指标要求，并且获得了在场人员的一致同意；引导者如何洞察背后的动机，并让大家回到积极的轨道？
l董事长参加的年度战略落地研讨会上，个别讨论小组提出“期权是有效的激励手段，并希望在新的一年中实行”，获得了很高的关注度；引导者应该如何看待这突如其来的呼声，并有效引导？
l销售业绩达成研讨会上，有人提出可能通过“举报竞争对手”的方法，打击竞争对手，以换取市场机会；引导者如何看待这样的提议？如果这样的提议成为重要举措并获得通过，可能会对未来组织产生什么样的影响？
这几个例子，都是我曾经在引导现场面临的挑战。
做为引导者，当团队遇到困惑、冲突的时候，引导者需要做出哪些反应、如何进行选择、是否以及如何进行干预？当我们面对巨大压力却还要尊重团队的意思时，我发现坦诚、执著、坚定、中正，显得比“中立”和“流程”更加重要。
于是，我们不得不实时审视引导者的“灵魂三问”：
l我是谁？
l我要引导团队去哪里？
l我如何引导团队到那里？
1.清楚地知道“我是谁”
引导者了解自己为什么出现在这里，能够为团队带来什么样的贡献，就可能帮助团队围绕主题构建更为宽广的视野。
尤其是当参与者争执不下、举棋不定、波涛汹涌的时候，引导者凭借锚定的目标，可以随时站出来向团队澄清：“我在这里的作用是……观察到了…….我的疑问是……我建议我们回到目标源头，重新审视背后的目的与成果…..”。这将有效地帮助团队快速跳出现有的困境，做出更加积极的抉择。
做为一位引导者，你应该具备更宽广的视野，才能够帮助团队构建更大的格局观，做出更有意义的选择。
2.清晰地知道团队要向哪里去
很多时候，我们要引导团队去到一个更高的、更长远的目标。这就要求引导者要对这个目标有着执著的追求。
尤其是在团队陷入困惑或冲突时，引导者要具备快速与团队目标连接的能力，其核心关键在于引导者时刻知道要坚守的是什么。如果引导者不能在引导过程中，随时锚定目标、辨析进程，就无法预知会带领团队走向哪里，参与者会陷入更加迷茫与混乱之中。
在引导过程中，这一点并不仅仅局限于引导者对于项目理性目标的锚定，更重要的在于引导者能否感知到理性目标背后，参与者们内心真正的期待是什么？他们内心愿意与一个什么样的团队合作？真正影响和激活他们状态的那些东西到底是什么？
如上例所说，在不同的思考维度之下，会发现人们对于“期权”的追求，可能仅仅是个表象，他们内心真正的期待，是能够获得董事会的肯定与鼓励，也表达出他们愿意与组织共同发展的决心。如是思考之下，做为引导者我们究竟应该如何遣词造句、如何行动，决定着我们如何引导团队走向他们内心的预期。
3.我们怎么走到那里去？
引导师会把如何走到那里去，假设成为流程设计的问题。但在我的经验看来，最终真正影响问题解决的并不是团队的能力，而是团队长期养成的看待问题的思维模式。
为什么是思维模式而不是意愿呢？从过往项目来看，实际上大部分人都会认识到需要做出改变，并且有这样的意愿。问题出现在”对过往惯性与经验的依赖上”。这种依赖与过往成功率基本上成正比，即过往越成功，依赖性就越强。
很多组织在变革过程中，会处于大家有意愿改变，但却无从下手的窘境之中。大家都喊着支持改革，却因目标不清晰、情况复杂、资源错配等多重原因导致很难落地，抱怨在很大程度上充满了组织各个层级。实际上在我看来，这正是由于“变革意愿”与“思维模式”错配造成的。换句话说，意识上已经知道并且认同要变革了，但思维模式并没有准备好，也没有做好应对变革可能带来的行为、决策、流程、配置等方面冲击的心理准备。最终导致了变革不畅。
所以，引导者帮助参与者厘清造成当前困惑或冲突的原因，分析可能在短期内面临的内外部挑战就显得非常重要。与此同时，如何帮助团队重塑新的团队规则，构建积极的、有担当的组织文化，也是引导者在现场要去关注的。
德鲁克有句名言：在组织内部不会有成果出现，一切成果都发生在组织外部。
其实对于引导者来说，也是一样的。引导者的价值并不在于是否中立、是否是流程专家，而是能否为服务的组织带来价值。对于引导者来讲，唯有当我们以“中正”的态度思考、洞察场上的一切生发，而不仅仅自诩为“中立”、“流程专家”的时候。我们所呈现出的真实性，才会帮助参与者有机会体验到“全相”，并将他们内在的洞察力、能量带入到对话之中。（全文完）
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