基于十多年来的上百个行动学习项目经验，我们总结了一套成熟的操作系统，并把它称之为“行动学习五线谱”，通常表现为“1234N1”项目流程。包含深度汇谈、工作坊启动、促动技术学习、行为干预（月度复盘+月度辅导）、能力补缺（基于任务模型的能力提升）、成果汇报（总复盘）等关键动作。
今天我们先介绍“1234N1”的“1”的部分：深度汇谈。在深度汇谈阶段，行动学习项目的主导促动师将对企业的高层进行有关项目的深度汇谈和深度调研。
那么，如何有效开展行动学习项目的深度汇谈呢？
俗话说，万丈高楼平地起。一座房子未来的高度是由它的地基决定的。地基打得深不深、牢不牢，决定了这栋房子未来坚固不坚固。同样地，一个行动学习项目未来在执行的过程中跑偏与否，是由前期与高管团队或者项目发起人的深度汇谈的深度决定的。
深度汇谈是行动学习项目的第一阶段，其主要内容是组织企业高管及利益相关者进行深度交流，设定行动学习的主题，明确关键问题，以及行动学习的目标，并设定目标的衡量标准及绩效标准。
深度汇谈的目的是，通过与企业的领导层及各部门负责人、各片区负责人的深度交流碰撞，了解目前整个企业的部门结构、人员结构、经营状况等情况，并明确企业目前的处境与存在的问题之后，设定行动并学习未来参与者在参与过程中需达成的管理目标、参与者需要提升的能力目标及挑战性的业绩目标，设定目标的衡量标准及绩效标准。
我们通过这些目标的达成情况来检核所有参与者的学习成效，以便让所有未来的参与者明白行动学习与传统培训的区别所在。行动学习不会像过去一样，不是培训对象来到学习现场听听课，听完了就没有其他事情了，而是带着工作中的挑战目标来，带着实际工作需要重点解决的关键问题来，通过在“干中学，学中干”来解决组织发展过程中的问题，实现每位参与者的蜕变、突破与成长。
深度汇谈的过程是一个项目的主导顾问和促动师对企业深度调研和了解掌握企业经营信息的过程，同时也是了解组织在发展过程面临的关键障碍到底在哪里的过程。通过深度汇谈，我们发现了一个有趣的现象，那就是目前大多数企业都面临着一些共性问题。
这些共性问题主要包括以下几个方面：
第一，管理者大多缺乏经营思维。
目前大多数企业管理者都缺乏经营思维，他们没有将经营当作一盘生意来对待，只是机械地执行管理要求，而且还执行不到位。他们缺乏对经营数据的分析能力，不懂得通过数据分析到找工作中的突破口。
第二，团队建设、团队管理不到位。
目前很多企业管理者属于“技而优则仕”的情况。他们往往是因某项专业能力比较突出而被提拔的，比如做营销工作的因为积累的资源多、人脉广，业绩突出，被提拔为营销经理或营销总监。但是，如果要带团队，他们会不清楚自己的角色，不知道如何去做团队建设。这类管理者往往管理比较粗放，工作没有重点。特别是那些职场中的“老油条”们，他们既不带头提升业绩，也不懂得如何安排人员去提升业绩，对业务人员的工作也没有通过有效的手段去推进。
第三，学习意识薄弱。
目前大多数企业管理者被事务缠身，很少花时间学习，甚至根本就不 学，少数学习的也只是碎片化的学习。这种情况与群体中学习者分布的“163法则”极其符合。所谓“163法则”，就是如美国领导力发展公司洛美哥 （Lominger）指出的那样，世界上只有10%的人是主动学习者，60%的人是 被动学习者，剩下的30%甚至不愿意去听说或尝试学习新事物。被动学习者的普遍存在，使促进主动学习成为学习领导者们面临的重大挑战之一。
很多人能大量吸收新知识，却极少有人能够主动应用新知识。比如，一些银行的支行长们对自身的资源不熟悉，对客户结构不了解，而且很多部门负责人对产品很难做到如数家珍，却又不愿意花时间、花精力去学习，还徜徉在过去那种“躺着就能赚钱”的时代里做梦。若想使他们的行为发生改变，领导者应当学会“制造场域”（即营造适合成员行为改变的网络），让学习者融入新的环境。
第四，营销团队缺乏狼性意识。
很多企业的营销团队都是一群“绵羊”，缺乏狼性意识。很多营销人员进取心不强，工作主动性缺乏，推一推，动一动，不推就不动，还总喜欢给自己找一堆完不成工作的借口。所以，我们要通过与高层的深度汇谈，务必要使高层明白此次行动学习项目的目的。
具体来说，此次行动学习项目要实现以下几个目的：
一是必须让管理者都能建立起经营思维；
二是必须使管理者学会如何打造自己的团队，做好团队建设，让团队成员充满激情和斗志；
三是必须将组织打造成学习型组织，因为企业的唯一核心竞争力就是具有比竞争对手更快的学习能力；
四是改变“推一下，动一下，领导怎么说就怎么做”的现状，从“要我做”转变到“我要做”，从“要我学”进化到“我要学”，把团队打造成具有进取心、充满狼性的团队。
深度汇谈的关键流程和关键动作：
项目宣贯：解读为什么要开展行动学习项目（即此次行动学习项目的背景分析）。
聚焦目标：明确企业的年度经营目标、行动学习的项目目标，找准未来的发力方向和突破口；完善现有绩效管理与考核机制，明确衡量标准及制定相关配套激励制度，不断调动激发所有员工拼搏进取的精神和斗志。
经营分析：明确企业的现状，通过现状分析了解本次行动学习的主题及目标，分析其可实现性。
组建团队：基于组织架构，如何选定参与对象及利益相关者。
明确分工：确定各配套相关小组的工作内容及相关事项。
深度汇谈中一定会设定一个具有高挑战性的绩效目标，因为对任何企业而言只有唯一的指向，那就是“利润”，所以绩效目标与企业经营战略目标是紧密结合的。只有高绩效目标，才能够引起管理者与员工高度的共同关注，并产生兴奋感与热情，从而能够牵引组织变革、锻造执行文化。
行动学习项目通常都是以经营业务单元或者职能部门来分组的。这样，同一个组的成员就拥有共同的目标，面临共同的问题，在一起沟通和交流会更有针对性。大家凝聚在一起，通过行动学习来完成从松散的集合体向团队的蜕变，同心打造命运共同体。
深度汇谈让企业看清了自己面临的问题和挑战，也厘清了企业未来的经营目标和前进方向，即通过行动学习的手段促进组织的管理升级，从粗放型走向集约型，实现管理精细化，同时在行动学习过程中凝聚团队的士气，让团队建设更上一层楼，打造一支充满正能量、永不言败的队伍。
深度汇谈是整个行动学习项目中的关键步骤，深度汇谈中设定的目标为下阶段的工作锁定了方向。如果说行动学习是一场推动组织变革的逆袭反击战，深度汇谈就是确保前进路线正确方向的一盏指路明灯。而下阶段的行动学习项目启动会工作坊，将会是点亮梦想、奋勇追梦的开始。
深度汇谈具体细化操作流程：
目的：
促动师通过与企业方高层深度汇谈，为本次行动学习项目精准确定选题，输出可供后续操作的目标、评估标准和激励机制。
主题及目标要求：
1. 主题要聚焦，宜小不宜大。
2. 目标包括绩效目标和能力项目标。能力项目标能为后续4~6个月的辅 导提供课题；目标必须符合SMART标准，时间方面是4个月内能落地、可执行的。
3. 阶段性目标是项目双方均能接受的。
评定标准：
按照平衡计分卡制定绩效标准和能力标准。
输入：
1. 前期信息收集；
2. 汇谈框架发送与回收；
3. 汇谈邀请书发送；
4. 促动师执行深度汇谈；
5. 深度汇谈 PPT。
通过以下提问得出深度汇谈的结果：
1. 我们公司未来3年的经营战略是什么？
2. 本年度的经营目标是什么？本次行动学习的目标是什么？
3. 本年上一季度我们遇到的困难是什么？接下来还可能遇到的挑战是什么？
4. 藉由本年度的目标，我们需要学员提升的能力是什么？（核心三项）
5. 如果上述能力有所提高，他们对应的行为改善表现在哪些方面？
6. 在可控范围内，我们愿意给予此项目的激励机制是什么？
输出：
参与深度汇谈的人员需对信息加以整理，得出满足上述要求的主题、目标、能力项目、标准和激励机制，并成立行动学习委员会，明确参与者的职责。
摘自：刘世龙著《行动学习:让培训直接产生绩效》
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