从员工到经理，最核心的转变，是从用自己的大脑指挥自己的双手完成任务，到用自己的大脑影响别人的大脑，再用别人的大脑，指挥别人的双手完成任务；而要从经理成长为总监，独立负责公司某项业务，还要必须有全面的系统观。
1.独立的损益表：收入意识和成本意识
一个总监首先要建立成本意识，脑子里面要始终有一张独立的损益表。
收入－成本＝利润。
收入到底从何而来？
成本又到底有哪些组成？
给一个员工开7000元每月的工资，可能他所需要的成本是2万元，如果不能为公司创造出对应的价值，早晚会被拆掉。
2.奥卡姆剃刀定律：如无必要，勿增实体
奥卡姆剃刀定律，要求我们要把精力放在最该干的事情上，要把复杂的事情简单化，两步可以做成的绝不要不要三步。
抓住本质，说起来容易，做起来很难。剃掉赔钱的业务，尚需咬牙跺脚；剃掉赚钱的业务以追求专注，简直比登天还难。
可以尝试三招：
第1招，流程精简——剃节点。
第2招，组织扁平——剃部门。
第3招，战略专注——剃功能。
总而言之，要有“如无必要、勿增实体”的信仰。
3.抓大放小管细：一放就乱，一管就死怎么办
一放就乱、一管就死，这是每个单层经理成为隔层总监后必须迈过去的一道坎。
抓大，就是只管大事。上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权利由部下分享。
放小，就是授权。授权不是授责，不是一句“这件事交给你”就完了。而是当下级有问题时，要让他们自己提方案，由审批制变成备案制。
管细，就是一套严格的监督制度，能够监控到每一个末端。
4.关键绩效指标：让目标可供考核
只要人性没有变，管理的基本逻辑就不会变，选择不同的管理模式要看管理模式的适用性。
与任务分解不同，KPI是把目标分解成可考核的指标，是如何管理层面的思考。而要制定一个有效的KPI，需要把握三点：
第1个是平衡性，指标的不平衡，会误导员工只关注一点，而荒废其他；
第2个是前瞻性，KPI不能只有后置的结果指标，还要有前置的行为指标；
第3个是适应性，KPI有用的前提是战略已经清晰到可以流程化，所以目标可以分解为指标。
5.目标管理：索尼真的被绩效主义毁了吗？
1954年，德鲁克提出了目标管理，即：企业的使命和任务必须转化成目标。
管理者先得想清楚到底要干什么，然后再考虑绩效管理，思考如何通过KPI，把目标翻译成指标或者通过OKR把目标翻译成小目标去实现。
那些所谓被绩效管理毁掉的公司，问题也许不在于过度锁死了目标，而在于可能没有锁对目标。
因此，作为管理者，在用绩效管理锁死目标之前，首要的是想想自己是否锁对了目标，思考目标是短期的业务指标，还是长期的盈利能力。
从经理到总监，未必只需要这简单的5个工具，却为我们提供了一条可能的路径。
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