前言：
绩效是经营企业的基本目标，绩效管理是企业必须实现的科学化管理方式。但是，绩效管理具有很强的技术性，做不好可能适得其反。当然，做好了有助于实现绩效倍增，同时对人才经营、内部优化、管理革新等也具有不可替代的决定性价值。
马云
有一家制造型企业，这几年业绩不太理想，老板很着急，想快点改变局面、扭转颓势。一次偶然的机会接触到绩效管理的一些知识，觉得这可能是一个好机会。于是找来公司人力资源部经理商量如何实施。由于这位HR经理虽然科班出身，但年轻力薄缺乏这方面的经验。于是，他们就从其他公司挖了一名副总过来。准备在公司大力推行绩效考核。
原来这家企业的管理层，除了业务经理是底薪加提成的薪酬模式，其他岗位都是“月度固定工资+季度奖+年终双薪”，有少数高管则是“月度固定工资+季度奖+年终分红（即年薪制）”。
老板决定采用公司贴一点、从原固定工资中拿出一点出来组合成一项“绩效工资”，然后通过每个月的考核与绩效工资挂勾。
比如，生产经理的月薪是10000元，从中拿出2000元，公司贴进去2000元，其绩效工资就是4000元的标准。公司宣布这个做法时，管理层还是认可的，因为工资都加了，如生产经理从月薪10000元增至12000元。
老板想既然加了工资，要求肯定是不一样的。而且考核的都是以企业的经营目标为导向。所以在定指标、目标时，老板提出同过去完全不一样的要求和标准。
比如，公司销售额，去年是7000万，今年定的目标是9000万，实际上前年是7800万，说明公司这几年都是在下降的。再比如，财务部有一个指标“费用率”，去年是25.56%，老板要求下降10%，因此考核目标变成了23%。还有，人力资源部有一个指标“员工主动离职率”，去年是59%，老板要求下降20%，因此考核目标变成了47.2%。这些目标都根据预算分解到每个月、每个相关岗位，然后与各自的绩效工资挂勾计算。
刚开始的时候，因为管理层都加了一块工资，大家对考核也很期待，无论怎样，至少是先加了薪然后再做考核要求的。新来的副总主导考核设计和落地，也是信心满满的。
考核实施的第一个月：销售目标达成率70%多，财务部的费用率指标实际达成率只有90%（实际上与去年持平），人力资源部的“员工主动离职率”指标达成率有95%，算是完成的比较好的，也不是他们做了什么，只是在分解目标的时候刻章把前几个月的调低了一些，这样达成率数据好看了很多。
这个月，没有一个管理层的考核分数拿到标准的100分。比如生产经理现在的工资标准是12000元，他当月实际拿到手的是10500元。好在管理层都拿到了比过去的工资标准稍多一点的工资。
到了第两个月，情况也差不多。这个时候，管理层拿到工资后开始坐不住了，认为老板和副总有意设定过高的目标，目的是为了扣减自己的工资。过了第三个月，就有管理层人员明确反对考核，找出各种考核的问题、毛病，试图阻止考核的进行。
但是，老板的态度很坚定，他认为一项变革在初始阶段受到员工抵触、不理解很正常，只要公司坚持一段时间之后，大家就会开始习惯和接受。
转眼到了年底，公司开始盘点这一年的经营状况。老板看到了全年的数据：销售额6500万，比上年下降了7.14%，目标达成度只有72.22%；工资费用率由23.55%上升到了25.69%，管理层平均工资增幅为5.45%。公司经营利润首次出现了轻微亏损。还有更重要的是，有7个管理骨干离开了公司，其中有5个在公司工作了8年以上。而且，已经有不少管理层人员透露，如果公司不取消这样的考核模式，准备拿了年终奖另谋高就。
在年关时刻，老板最终辞退了副总，停止了绩效考核，重新回到过去的薪酬模式。但是，老板对新的一年更加迷茫，因为市场竞争愈加剧烈、公司产品更新动力不足、质量交货时好时坏、员工积极性和创造力每况愈下，企业盈之路何其艰难，出路、生机在何方？
考核只是管理工具，考核本身当然不会错，错在思维认知和操作方式
1、传统工资结构：
基本工资+岗位工资+绩效工资。如果绩效工资是固定的配额，无论是员工拿出了多少、企业投入了多少，员工都会认为这是自己应得的收入。当然，老板会认为扣点没关系，因为我扣的主要是加给你的。而员工并不认同。
2、传统设计套路：
加工资+设定高目标+提高管理标准。这种方式的设计套路是先给员工加工资，然后将目标设定在很高的位置，强化压力激励、做减法，如果员工达不到高的目标或标准，也就拿不到当初说好的薪酬水平，或者任意从中扣减。这种设计，会让员工产生反感、抵触情绪。而且由于员工对高目标一开始就觉得不可能完成，因此真正达到的可能性更低。
3、传统思维方式：
考核与激励、利润与工资的矛盾。老板，付出了高工资，当然要通过考核保证更好的结果得予实现。员工，投入了时间、承担了工作和压力，当然希望得到越来越好的收入。所以，老板喜欢做考核，而员工喜欢多激励。其实这是人性所在，就象老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资，但这两者之间绝对不能通过考核来实现，而是首先要解决利益上的平衡和趋同。
4、传统操作模式KPI：
这家企业使用的就是KPI（关键业绩指标）模式，这种模式最大的特点就是从员工薪酬中拿出一部分来做考核，然后订立相对有挑战性的目标，这个目标需要员工很努力才能实现。所以，大部分指标都是负指标、高压指标，结果就是奖励少扣罚多。KPI盛行了10多年，越来越不符合中国的国情，无法真正推动企业的绩效优化和管理提升。
要想让绩效考核发挥绩效倍增的价值，马云说：必须建立正确的“绩效思维的7个逻辑”
正确绩效思维一：激励第一、考核第二
正确绩效思维二：利益趋同、思维统一
正确绩效思维三：增值加薪、平衡共赢
正确绩效思维四：挖掘潜能、遵循人性
正确绩效思维五：结果导向、效果至上
正确绩效思维六：经营价值、客户价值
正确绩效思维七：弹性调控、力度合理
如果思维出错，方向也就反了。走错了方向，你再用力、用心，结果可想而知！
上面介绍这个KSF薪酬模式，可以实现员工工资越高，企业效益越好！
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
KSF实操案例：
有一养生店店长的工资是5000元，但经常却抱怨收入低，缺乏增长的空间，工作状态也差，于是我给他的店长做了薪酬的变革：
首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，注意，这不是KPI，员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
在平衡点的基础上：
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
...
经过两个月的运行，门店各项指标都改善了，店长工资也增长到了7500+...，员工创造了更高价值，拿到了更高收入，而企业从因此获得更高利润，从而实现员工和企业利益的共赢！
KSF与传统薪酬、考核模式的区别
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运营作者｜曾老师 （xcjx5200 )
职位｜咨询师
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