要改变基准的商业价值观，需要多少年？百年企业通用电气（GE）花了20年，而阿里巴巴只用了12年。
8月19日，摩根大通、亚马逊、苹果等181家美国顶级公司当家人签署声明，承诺为所有公司、社区和社会的成功创造价值。
对此，外媒称：“股东价值不再是美国顶级企业的主要关注点，为客户创造价值，投资员工等已成为公司的重中之重。”新商业价值观取代了过去的陈述，成为“企业的现代标准”。
而这一切与阿里巴巴提出的“客户第一，员工第二，股东第三”不谋而合，
有人说，这消息“客户看了要流泪，股东看了要心碎”。是的，总有人奶一服（Naive，天真），积累不足却渴望输出价值，阅历不够却急于传递思想，但事实并非如此，话得好好说，事要好好唠，学渣别哔哔，谁酸谁傻X。
其实，所谓商业价值观，是商业运行的准绳，企业生存的方法论。
早年，联想创始人柳传志拜会通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇，请教基业长青的秘诀，老先生说：刚才已经给你了。那时，柳传志才发现，韦尔奇给他的不是名片，而是GE人手一张的企业价值观“手卡”。上面有“视变化为机遇，适应全球化”等指引。
而这一系列的指引，汇总出来就成了通用电气的价值观：“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”，满满工业时代的“钢铁直男”风。
正是靠着这些标准，通用电气在韦尔奇时代（1981-2001年）走向巅峰，用20年成为商业标杆。“注重业绩”的风尚由此形成，支撑起“股东第一”的商业价值观。
可时移势易，互联网崛起，物质极大丰富，给钱的（股东）是大爷，衣食父母（客户）就只能排位靠后？这时卖方市场变成了买方市场，因果关系变了，渠道变了，客户的心智逻辑也变了，“没客户就没未来”必然替代“没股东就没未来”。
“客户第一，员工第二，股东第三”的原则注定替代“股东第一”的说法。
只是，这样的商业价值观比较超前。2007年阿里香港上市，将它带到国际化的资本市场，第一次引发了大讨论。
2014年阿里美国上市时，外媒还觉得它“非主流”，直播时再问马云会不会改变，马老师回答：“我始终坚信客户第一，员工第二，股东第三。”融资，得到的不是钱，而是人们的信任，所以，阿里上市请8个客户去纽交所敲钟，他们成功，所有人才能高兴。
就像诺贝尔奖得主鲍勃·迪伦《时代在变》中唱的：界线已经划下，之前走慢的，呆会儿会快……因为时代在变……
如此，阿里进入资本市场12年后，“客户第一”终于取代“股东第一”，成为主流的商业价值观，从此“东学西进”的，不只是商业模式，还有商业理念。
是的，任何执拗都会成为过往，只有时间能说明对错，那些杀不死我们的，终将令我们更强大。
道可道，跋涉出泥沼
正如《基业长青》说的：“没有几家高瞻远瞩的公司一开始就拥有伟大的构想，但是一定要有价值观和超越赚钱的使命感。”否则，吃够了苦，也跨不过坑。
2000年互联网泡沫破灭，资本寒冬席卷全球，那时，阿里账上只剩1000万美元，但每月开支却在160万美元，股东们都已经坐不住，逼马云尽快找出对策。
这时，GE工作15年的关明生被马云招入阿里，出任COO，他在开会的时候问马老师：“我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？”马云沉默了几分钟，说我们还没有写下来。
于是，他和马云召集管理团队7个负责人，开了一整天的会，提炼出9条价值观，其中，与创新有关的价值观包括：激情、教学相长、开放等，而当年阿里最缺的是运营系统，与之相应的价值观则是客户第一、专注、团队。它们放在一起，合称“独孤九剑”。
之后，为了便于执行和普及，关明生和马云、彭蕾又将这些价值观精炼，化为“六脉神剑”，第一条就是“客户第一”，从此，这些价值观开始被阿里人践行，列入绩效考核，刻入了阿里人的基因中。
也正是在这“商道”的指导下，阿里系统化地优化组织，每月开支迅速降至50万美元，成功度过生死危机，跋涉出泥沼，等到了又一轮融资。
关明生曾把这比作阿里的“道”，用《孙子兵法》里的说法：“道者，令民与上同意也，可与之死，可与之生，而不畏危”。翻译出来，就是“以一贯之，上下齐心，其力断金。”
之前，小郝子也问过日本某百年企业的当家人“如何保持长久的繁荣”，而他的回答是：哪有什么长久繁荣，3、5年一个小坎，7、8年一个大坎，就是不断过坎。关键是要有一套指导思想，确保客户核心、适应变化，明确因果，分配利益。
可见，不仅在阿里，“客户第一”的理念也在其他企业里持续发酵，推动着商业模式与业务版图不断变化，跨过坑、迈过坎，让新业务、全球化、技术、人才、组织管理等突破瓶颈，进入新一轮的进化。
就像管理大师德鲁克说的：“企业存在的目的，就是创造并留住客户。”“客户第一”真不是嘴上说说而已，它是商业游戏的规则，是为企业保驾护航的关键，知之愈明，则行之愈笃；行之愈笃，则知之益明。
非常道，飞越过沧桑
历史没有如果，只有结果。
互联网时代不断推陈出新，速生速朽。去年还被追捧的商业模型，今年就会被市场推翻；一年前的商业大腕，一年后就可能成为笑柄。在这个时代，没有绝对权威，没有标准答案，即便是巨头，也同样是摸着石头过河。
世界越是充满了不确定性，巨头们越是要用自己的定海神针，对冲外界的不确定。
就比如阿里生态的蚂蚁金服，之前不甘于社交被腾讯垄断，屡屡尝试，导致支付宝“圈子”事件爆发，引发广泛批评。几天后，时任董事长的彭蕾发公开信，进行“反思和自查”。
在这场反思中，蚂蚁的高管团队，重回“客户第一”的锚点，挖掘客户的“共情、共识”，不再强做社交，寻找更符合自己基因的“突破口”。
令人意外的是，当时几个员工兼职做的公益项目“蚂蚁森林”成长飞快，为支付宝带去了大量日活跃用户，于是，蚂蚁全力推动该应用，把公益与业务结合，迅速改变客户对支付宝的认知。
借此机会，蚂蚁还把积累十年的城市服务推向地铁、公交等高频场景，终于为自己打开了新世界。
从此，在更多人映像中，支付宝不只是支付、理财的功能性工具，更是网上办事、医疗、出行等必要的生活应用。其月活跃用户迅速超过7亿，1年间，“客户第一”为蚂蚁转危为安。
此后，微信支付只能疲于追赶，市场份额也停滞不前，蚂蚁金服飞跃过沧桑，再无发展焦虑。
一切就像《财富》总结的：“好公司赚钱，而伟大的公司是去赢得人心。”
的确，活在互联网世界中，就是把不安全感融入灵魂，必须学着与不确定性共存。但巨头内部持续的创新、创造，比外部中小组织，更考验组织管理的耐力，更考验一个公司的价值观。
要知道，巨头变革，牵一发动全身，船大不好调头，如果没有适当的价值观保障，就会出现休克或动荡。所以说：价值观彰显，人才聚集，组织理顺，使命才能必达。
尤其是现在，美国走完高速发展的10年，再一次陷入衰退，大公司市值蒸发不少，资本优先的达尔文主义，没法继续支撑，巨头们太需要实践验证的新理念指引发展，那些衰退带来的丧，需要新方法来拯救。
于是，经年历事的“客户第一”被认可，替代“股东第一”。巨头们拿它作为“商道”，指导“进化”，消解被颠覆的焦虑。因为，所有能穿越时间的东西，就该坚守，毕竟未来太长了；所有会被时间过滤的，该翻篇就翻篇，毕竟未来太长了。
的确，没有成功的企业，只有时代的企业，快咽下“股东第一”那并不愉快的鱼骨头，拥抱“客户第一”的实心用事。让过去过去，未来自然会到来。
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