培养一种更具可塑性的心态，将有助于创始人为所有尚未到来的转变做好准备。
2019年，NerdWallet成立十周年，这一时长已经远远超出了那些昙花一现的创企的预期寿命。2009年，该公司只是个不起眼的理财产品比价工具，后来逐渐发展成为一个300多人的团队，为1亿用户提供金融服务，年营收超1亿美元。
联合创始人兼首席执行官Tim Chen回想起创业之路，总有一系列里程碑令人骄傲，无论是团队利用SEO来构建一个真正的内容机器，或者重新启动人才培养方式，又或是在短短两年内从50人的团队增长到270多人。
尽管取得了这些成就，但Tim Chen很快就指出，NerdWallet的创业旅程并不是那些不断被人津津乐道的故事之一。就像大多数初创企业一样，如果更加仔细地挖掘其发展轨迹，就会发现其光线的表面之下有不少曲折之处。
他说：“我们的故事有些不同寻常。我是一个技术方面局外人。我来自金融界和对冲基金界，10年前的我连一个工程师都不认识。当我们周围的其他创企都在筹集大量资金时，我们却在创业6年后才开始筹集资金。虽然这些差异给了我们一些优势，但也导致了一些失误。在最初的几年里，在招聘和开发产品方面，我们肯定没有把每件事都做好，我们不得不做出很多改变。”
正如Tim很快发现的那样，这些早期的问题并没有随着规模的扩大而消失，而是演变成了一系列新的复杂挑战，许多规模更大的企业都在努力应对这些挑战。2017年，NerdWallet在未能实现盈利目标后裁员11%。一年后，随着公司进入新的增长阶段，管理团队进行了全面改革。
他说：“几年前，当我们未能实现目标时，我们决定踩刹车，重新评估，尽管许多其他初创企业可能一直在烧钱。我们需要更谨慎地进行战略投资和招聘决策——我们不能再像过去那样运作。但更重要的是，我必须照照镜子，审视自己作为首席执行官的角色。我需要从一个斗志旺盛的种子期创始人，成长为一名更专业的高管，这需要数次思维方式的巨大转变。从本质上讲，我需要做的是摆脱我原本的方式。”
在结束了公司的第一个十年，回到了收入和盈利目标的轨道上之后，Tim回顾了他作为创始人和CEO的历程。
在本文中，他分享了他从企业家转变为高管所需要的六种心态转变。他详细介绍了早期创业者在创业过程中需要注意的一些重要因素，给出了一些建议，并且介绍了一些他发现在实践中难以接受的简单事实。另外，Tim举了一些战术案例，以说明其领导方式的转变。
最后，他总结了一些经验教训，对于任何发现自己正处于同样十字路口的创始人来说，这些经验教训都是无价的。
创业者在建立企业和发展企业所需的管理技能方面，很少能同时具备同等的技能。公司的增长依赖于不断的发展——而这一切都始于高层。
1. 企业文化建立在创始人形象之上
回顾NerdWallet的发展历程，Tim将他的公司发展之旅描述为“过山车”。
他表示：“我们总是觉得要么人手不足，要么试图吸收新员工，要么试图推出新产品或新功能。一旦你认为自己找到了解决办法，它就会完全改变。‘正确的’文化和流程总是让人感觉像一个移动的目标。特别是在过去的几年里，我做了很多自我反省，试图弄清楚我是否有能力在每个阶段都面临一系列新的挑战时真正做到这一点。”
然而，这种反省并不是自然而然产生的，这是Tim必须转变的最重要的心态之一。虽然公司往往能反映创始人的想法，但他并不知道自己的行为在多大程度上影响了NerdWallet的文化。
当他聘请了一位高管教练，带领他进行第一次360度测评时，他才意识到这一点。
他表示。“华尔街的做法是聘用善于分析、有进取心、出身显赫的员工，让他们自己解决问题，但这种做法没有转变为建立一家可持续发展的初创公司。我花了很长时间才意识到是我的行为在驱动公司。我吓坏了。”
是的，企业文化始于创始人的行为。不管你喜不喜欢，它都会在整个公司蔓延开来。要改变文化，你必须改变自己。太多的创始人醒悟的太晚。
这一认识似乎是常识，但Tim指出，对创业者来说，很难在当下发现。“有好几次，我都意识不到这个显而易见的事实。作为一个早期的创始人，你正以惊人的速度前进，在上千件不同的事情上付出难以置信的努力。你必须后退一步，把自己从正在构建的东西中解放出来，注意你的行为和公司文化之间的共生效应。”
另一个容易犯的错误是把文化放在次要位置，或者把它当作你可以委托的事情来处理。把文化问题甩锅给周围的人。
组织问题并不是因为雇佣了“错误”的人。大多数情况下，它们是由设计糟糕的系统、错误的文化和来自高层激励人们做错误事情的而造成的。
为了克服这一困难，Tim听取了很多反馈。听取反馈会帮助你成为一个更好的领导者。你需要别人帮你树立一面镜子，这样你们才能一起为公司举天花板。”
当反馈被量化的时候，它是最具变革性的——领导者能够更容易地消化它，并制定一个更有效的行动计划。
2. 放开你的企业家自我
另一种心态的转变是Tim作为一名高管发展的关键，那就是服从自我。“对一个企业家来说，自我实际上是一种优势。早期创业者需要健康的自我。是什么驱使他们去尝试别人都不会尝试的壮举。你需要有足够的勇气进行公司建设的飞跃，也要有足够的毅力坚持下去。”
即使你离开了那个最早的、混乱的阶段，你也能看到这种态度是如何转变的。当你在领导产品，搞清楚销售，监督组织的各个方面时，很容易陷入一种“我必须解决这个问题”的心态，这种心态会延续到公司更成熟的阶段。你紧握着小细节不放，不愿放弃控制权——这只会阻碍公司的发展。膨胀的自我造就了一个糟糕的后期高管。
太多的创业者，从创业初期就一直保持着自我，直到过了它的有效期。抛开你的“创始人本能”，为你如此努力组建的团队以及你奋力争取的客户的观点腾出空间。
Tim说：“这句话经常被认为是马克·吐温说的，很适合我当时的行为。‘让你陷入麻烦的不是你不知道的事情，而是你确信不会发生的事情。’”他的自我意识——以及他所不知道的东西——在三个不同的方面产生了影响：NerdWallet的运作方式、文化的演变以及早期消费产品的打造。
决策中的自我。“我过去什么都参与。我有一种错觉，以为我可以为大多数决定增加价值。这已经融入了企业文化——每个人都过度分析每件事，而我们的行动速度不够快，这一点开始在我们的内部反馈调查中体现出来。后来我意识到，在规模上，组织的工作是测试许多合理的假设，而不是最小化失败假设的数量。我开始提高自己的高度，尽可能多地放弃自己的决定。”
公司文化中的自我。“当你给别人贴上负面标签时，通常你的自我意识会阻碍你看清真相。例如，当NerdWallet开始扩张时，我看到团队领导们在囤积和争夺资源，我对我们的文化变得如此‘政治化’感到沮丧。我不应该生气，我应该问自己，为什么他们会被迫这样做。我未能建立一个透明的资源分配过程——这才是真正的问题。”
创建产品中的自我。“当我创办NerdWallet时，我对消费者想要的金融产品有几个假设。同样，这种自我意识是双向的。一方面，你需要用一个清晰的论点来说明你想要建立的东西。另一方面，你必须在这与倾听客户的意见之间取得平衡。当你开始推出新产品和新功能时，倾听变得尤为重要。每次我们在扩张产品的同时进入一个新领域，我都发现自己作为创始人的假设完全不正确。”
Tim说：“作为首席执行官，我的工作取决于我是否有能力按照公司需要的速度提高自己——而我的自负是唯一能够阻挡这一过程的东西。”
3. 你的产品就是你的公司
在早期，Tim所解决的所有问题都集中在正确的产品上。但创始CEO的角色需要演变。
“当我还是一个早期的创始人时，这个产品是我的宝贝。所有其他的东西——文化、系统、流程——都很重要，但似乎没有达到产品/市场的匹配那么重要，而产品/市场的匹配是公司生存的关键。现在回想起来，我应该更早地改变我的想法。”
作为规模化创企的创始首席执行官，你需要做的最大转变之一就是意识到，你的产品是公司的，而不是产品本身。
为了管理企业、人力资源或文化而放弃产品并不明智。作为一名创始人，你不能低估你需要在公司投入的精力和时间。这不是你可以外包的事情。
Tim表示，创业者应该专注于把自己从战术角色中解放出来。早期的创始人是控球后卫，而后期的首席执行官则是教练。你必须停止抢球，开始考虑如何安排球员。
如果你认为，作为首席执行官，你的产品不是产品本身，而是公司运作的治理机制，那么你的任务就是建立一套始终如一的公平规则。
Tim称：“以前，我一直认为流程会扼杀速度，虽然我仍然相信将速度作为一种习惯，但现在NerdWallet更大了，我痴迷于寻找流程来提高组织效率。过程是结构，是让你的文化繁荣的脚手架。一旦你进入了30到150人的阶段，首席执行官的时间最好是用来让员工有效地合作，而不是确保产品快速上市。”
流程可能是灵活初创企业的敌人，但它却是解决困扰大公司的组织政治问题的解毒剂。
你需要尽早寻找解决的办法，这可能比你想象的要更早一些。他表示：“我们现在有一个投资委员会，由一群高管组成，负责审查资源请求并对其进行排名，分享我们的决定，使其透明，其他人不必猜测我们的理由。”
Tim强烈建议其他创始人尽早引入comp透明度。
“尽早打好基础，你的创企的未来会有很大的可扩展性。在所有员工眼中，只要一次令人侧目的晋升，就能让你整个职业生涯的神圣性荡然无存。你还需要比你认为需要的更早雇佣一位强有力的人力资源主管。当我们雇佣Flo Thinh Chialtas时，我们中了头彩——我知道她是一个了不起的收获，但我没有完全意识到这对我们组织的成熟会有多大的影响，我希望我能更早这么做。”
4. 消极进位
让公司围绕更少的事情保持一致是我们现在成功的关键。我们在考虑如何放慢速度来加快速度。
Tim发现，提高透明度对这一转变至关重要。你的团队中的每个人都应该了解你作为一个组织在做什么赌注，并且知道你在哪里训练你的火力。如果一切都是重要的，那么没有什么是重要的。
下面是Tim试图为他的团队消除误会的方式：“由于我是一个财务人员，我开始将我们的实验重新定义为一系列的负套利交易。它们是对未来的投资；你赚不到钱，但如果这件事成功了，以后就会有回报。我们最近在NerdWallet尝试的是，更好地追踪我们的负套利交易及其背后的假设。我们必须有一个深思熟虑的框架，来决定什么时候继续投资，什么时候消灭它们，什么时候尝试新的投资。”
5. 调整你的沟通架构——取消CEO最喜欢的会议
当你以1-20号员工的身份加入一家初创公司时，从会议结构到公司政策，一切都是轻量级的，而且在不断变化。你每天都和每个人说话。你知道每个人都是重要的另一半。你可能做事效率不高，但每个人都知道自己在做什么。
但超过30人以上，情况就开始改变了。“我记得早些时候，我们开了一个管理层会议，与会人员几乎占公司总人数的50%，我们会讨论公司里的所有事情，从人力资源到产品战略，再到随机更新。在公司规模还小的时候，这是可以的，但是到了某个时候，你就开始把思路分解成子组，把其他问题留给公司范围内的长期会议，”他说。
但当你通过100、200和500人的关口时，情况需要不断变化——太多的创始人保持不变。“我们的会议结构变得脆弱。我等了太久才更有意识地考虑哪些会议是为了什么目的。”
他强调了更多地思考沟通架构的重要性。“以前，当你有一个重要的话题时，不管它是关于人、产品还是销售的问题，你都只需要召集全体员工。根据我们的规模，你必须认真考虑你通过哪些讨论解决了哪些问题。当你超过300个人的时候，情况就复杂了，每个人都有不同的背景。工程师可能只关心一个问题，而财务团队关心的是完全不同的东西。“现在，我们开始考虑我们的目标——我们希望通过具体的沟通来解决问题——而不是仅仅是讨论。”
对于那些想让会议变得不那么糟糕的创始人，Tim提供了一个额外的建议：取消CEO最喜欢的会议。
“每个人都讨厌的会议是大型会议，这是只对会议所有者有用的会议，而这个人通常是CEO。通常情况下，会议包括在房间里走来走去，更新状态。会议的主人对此感觉很好，但其他人都在翻白眼，他们无聊到流泪。”Tim承认：“不要浪费任何人的时间。找一个你信任的人，直接问他们：你从会议中得到了什么，还是说会议应该完全取消？”
CEO们，毁掉你们最有用的会议。它可能是你最喜欢的，但很可能是其他人最害怕的。
6. 改变你招聘高管的方式，开始重视推荐信
除了放弃面试每一个人，Tim还在他的招聘方式上做出了另一个关键的转变。
“早些时候，我最关心的是为高级职位招聘一些人，他们能在一个完全非结构化的环境中找到工作。所以，在面试中，我会抛出一些完全模糊的情况，看看他们是如何考虑哪些因素是重要的。在初创公司的早期阶段，你需要专注于成为有用的人，并迅速解决问题。但当你达到一定规模时——比方说150人——钟摆就会摆动。创始人需要抛弃他们过去的招聘思维模式——你现在正在寻找一些不同的东西。我过去寻找的是那些在解决问题方面非常聪明、干劲十足的功能性领导者，而现在我在招聘高管时，会考虑很多问题，比如谁拥有运营方面的专业知识，以及他们如何将员工团结在一起。”
为了在面试中了解到这一点，Tim努力建立一个高管候选人在团队中所扮演的角色。“他们是分析型的战略伙伴吗？”他们是那种在驾驶成绩上真正以竞争为导向的人吗?没有错误的答案，但我只是想了解他们带来了什么，以及这是否适合当前的形势。”
尽管如此，他发现这些天来自己在面试上的分量有所减少：“我雇佣的人越多，我就越不相信自己能够进行面试，从而对面试者的表现做出高度预测。我可能并没有变得更糟——我想我只是更加意识到面试的局限性。”
“在我为NerdWallet招聘的10年里，我面试过一些笨手笨脚的人，他们后来都变成了出色的人事经理。我还雇佣了一些在面试中表现出色的领导者，但最终却成为了糟糕的团队建设者。仅仅通过面对面的交谈很难了解这些事情，所以我发现自己比担任早期CEO时更重视背景调查，”他说。
有些人面试很好，有些人则不然。有些人非常紧张，而另一些人却非常善于表达。但推荐信从不说谎。
总结
Tim建议，当团队成员达到30到150人的时候，创业者就应该开始考虑这些心态的转变，以便尽可能地走在潮流的前面。“我亲身体会到，一个300多人的团队是一艘更大的船。如果你能放眼未来，试着预测你将面临的挑战——以及你的领导风格需要如何改变以适应这些挑战——你将处于一个更好的位置，”他说。
为了将所有这些建议浓缩成一个简单的清单，供那些努力应对规模问题、并试图转型为知名高管的创业者参考，下面是他建议的一些原则：
企业文化是建立在创始人的形象之上的，所以开始审视企业内部吧。不管你喜不喜欢，你的行为都会在整个公司受到连锁反应的影响，所以要尽可能依靠定量反馈来做出有针对性的改进。
自我意识并不是迈向后期领导的必备特质。把创业的自我从你的早期阶段暂时放下，尤其是在做决定和建立新产品线的时候。
意识到作为CEO，你的产品是公司，而不是产品本身。将流程作为困扰大型公司的组织政治的解毒剂。
放慢速度，开始透明地跟踪你作为一个组织所下的赌注。
彻底改革你的沟通架构，更仔细地考虑你通过哪些讨论解决了哪些问题，并取消CEO最喜欢的会议。
抛弃旧的招聘思维模式，寻找那些已经证明有能力将大型团队凝聚在一起的高管。不要过分强调你能从面试中得到什么——开始把更多的注意力放在推荐信上。
Tim最后会给大家提一个建议：“我得到的最有帮助的建议之一是，事情总是在变化。”
“我确信，我们甚至还没有进入另一个阶段，一千人或两千人的团队，但我现在坚信，培养一种更具可塑性的心态，将有助于我为所有尚未到来的转变做好准备。”
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