【学习分享】激励下属（12）——如何让外部驱动演化为内部驱动

【学习分享】激励下属（12）——如何让外部驱动演化为内部驱动

【课程】圈外商学院

员工的自主程度反映驱动力从外向内的连续演变的过程。下面我就通过一个案例来说明：针对处于不同自主程度的员工，管理者可以通过哪些方法让外部驱动演化为内部驱动。

公司要开发一款新产品，产品经理小张需要和一个跨部门的团队一起来完成研发任务，这个团队是由各个部门中抽调出来的代表组成，他们每个人在各自的部门里都有自己常规的工作。

1.无动机-“这跟我没关系"

在开产品会议的时候，小张发现来自财务部门的小李总是心不在焉，他不会主动发表任何意见，还常常缺席会议,小张于是约小李单独聊天。小张了解到，参与新产品开发的工作并不在小李的职责范围内，还会占用他本职工作的时间。小李的领导对于他参与新产品的工作也不重视。所以很自然，小李处于无动机的状态。

无动机是最缺少自我决定的动机类型。它的特点是个体看不到他们的行为与事情的结果之间有什么关系，或者觉得自己没有能力取得好的结果，所以对做这件事毫无兴趣。这个阶段的心理台词是“这跟我没关系"。

为了改变小李的无动机状态,小张说服自己部门的领导去和财务部门的领导进行沟通，将支持新产品开发列入到小李的本职工作范围中去，与他的奖金挂钩,于是小李的工作态度立即发生了转变,从无动机进入了“外在调节型”状态。

2.外在调节型-“看在钱的份上”

小李开始积极参与新产品开发的工作。在这个阶段,他个体的行为是为了满足外在需求、获得报酬或避免惩罚。这时的心理台词是“看在钱的份上”。(这里的钱”泛指外在奖惩)

这是完全没有内化的外部驱动，个体行为完全受到事情结果的影响，于是最容易导致之前提到的那些副作用：缺乏创造力和主动性，投机取巧等等。

为了进一步激励小李，小张开始在产品会议上对小李提出的意见或建议给与积极正向的反馈，并在小李的领导面前感谢小李的贡献。小李感到自己在产品团队里是财务分析专家,很有成就感，于是进入“内投调节型"状态。

3.内投调节型-“我很牛”

当小李觉得自己很有价值的时候，他的主动性增强了很多。但是小张也觉察到，当小李的意见没有得到正面反馈时，他就看上去很失落,积极性又会下降。

内投调节型是指人们从事- -项活动是为了展示自己的能力以维持价值感，或者为了避免焦虑或责怪。这可能是工作中比较常见的动机类型了，大多数人希望通过工作来获得"我很牛”的价值感。另外，基本的责任心和自尊心也会让人们履行工作承诺，避免内心不安。

这样的下属通常能尽心完成工作,有的还会业绩相当出色。但是，长期处于这种驱动下的员工面对竞争时会产生很大的压力，当外部认可不够时，当遇到挫折时，员工往往容易怀疑自己，陷入焦虑。

另外, 一直在这种驱动下的员工一旦意识到更高的成就并没有带来更大的幸福感时，就会对工作失去动力，陷入内心的冲突和迷茫。

从这个阶段再进一步内化, 就需要让人们认同自己工作的价值。小张开始经常在会议上提及这个新产品对公司的发展至关重要，让每一个团队成员都感受到自己是在影响公司的发展前景。在这种沟通的影响下，小李慢慢地进入了“认同调节状态”。

4.认同调节型-“我认为这是有价值的“

当小李认同产品开发团队对公司的重要性和价值时，他就认同了自己这份工作的重要性和价值，于是开始对这个团队产生了归属感，工作更加积极主动了。这时的心理台词是我认为“这是有价值的”。

认同调节型是指个体对行为的价值进行评估，如果认同并接纳这个价值，就会觉得这个行为是有用的、重要的，于是会主动去做，而不是为了外在的奖励或评价。但是在这个阶段，个人所认同的价值往往是社会所附加在个人身上的，是个人觉得“应该的”、“有用的”， 但并不一定是自己内心真正热爱的。

当行为和个人的价值观和身份认同完全一致时，就进入“整合调节型”。

5.整合调节型-“这就是我”

这是指个体不仅认为行为是有价值的，而且也认为这是自己个体的一部分，反映了“我是什么样的人”，个人的价值观、兴趣、使命感在行为中得到充分实现。

这时候工作就不仅仅是工作,而是自己的身份认同。这是最主动的、最内在的外部驱动，它拥有内部驱动的许多特征，之所以它仍然是外部驱动，因为它还是以结果为导向的。如果员工能达到这样的驱动类型,他们有很大的可能性进入高度专注、富有创造力的工作状态。这时候的心理台词是“这就是我”。

由于个人的价值观很大程度上是由个人过去的经历以及选择所形成的，管理者很难影响，为了帮助下属进入整合调节型，管理者需要给下属提供自主选择的空间，支持下属获得他们所感兴趣的职位，甚至创造和他们的价值观相一致的工作机会。

上面例子里的小李在和新产品团队工作了一段时间后，发现自己对产品开发很感兴趣。他认识到创造是自己的核心价值观之一。他喜欢建立关系、调遣资源、看到一个产品从无到有被创造出来。这也解释了他在常规财务工作中为什么感到倦怠。于是他主动找到小张，在他的推荐和自己领导的支持下转岗加入了产品开发的团队，进入整合调节型状态。

在整合调节型的阶段，管理者可以持续地满足下属在自主、效能和关联这三方面的需要，令他们更有可能进入内部驱动状态。