【第一个阶段是试点项目】

第一个阶段是试点项目，先找了不同区域几个试点项目。先是填写线下表单，包括项目结构表、各个阶段版本的面积表、各个阶段版本的货值表。几个试点项目，填完一轮线下表单，后来集团又优化了一轮表单，试点项目又按新模板填写了一轮。

填好线下表单后，先后又组织了大范围宣贯培训，最后组织了试点项目集中现场培训及上线。

试点阶段历时一个月。

【第二个阶段是正式大范围启动阶段】

先是宣贯、培训和答疑，组织了设计、投资、营销、运营相关人员参加培训，先后培训了好几次。主数据系统，需要与已有的明源系统打通，与已有的历史数据（如销售、全景计划、成本等）对应匹配；货值系统需要基于主数据的面积指标填报，且需要已有明源系统的全景计划、销售系统联动。工作量非常大，这只有亲身参与过的人才能体会。

上线计划很紧凑，分为3个批次，每个批次分为主数据（结构表、面积表）和货值表，一环扣一环，一批扣一批，在主数据还没填报完毕时，货值表已要求同步启动，且同一批次的闭合时间紧相隔两天，中间多个环节时间点几乎重叠；且不同批次的多个闭合时间重叠。

根据上线计划要求，快速完成3个表单所需的条线人员分工表，明确了分工责任，并整理了填报所需的模板、资料（如项目拿地版、定位版、启动版、2020年预算版资料）分发下去了。

第一批结构表在10/23线下填写完毕，10/25上线完毕。接着做面积表，面积表的数据量很大，先是根据要求老项目做了工规证、预测绘版，新拿地项目做了拿地版、定位会版、启动会版、预测绘版，这一轮也很顺利，先完成线下审核确认后，再系统上线。面积表做好，和营销小伙伴交圈了货值表的填报方法，也按时收集到位了货值表线下表单。

到这一步，一切进展顺利，却不知还隐藏着很多问题。

1、营销填写货值表时，发现有启动会版，而主数据面积表却没有启动会版，我觉得奇怪马上向上反馈，发现原来老项目也是需要填报启动会版面积表的。而我们老项目的启动会版面积表未填写，因为之前要求是启动会和工规证二选一，我们选了工规证版。后来集团进行了调整，老项目也必须填报启动会版面积。但此时我们区域第一轮面积表已经填报完毕且上线，再要增加一个版本，需要系统里的工规证和预测绘版删除再重新填报（最终沟通，集团同意他们解决启动版面积录入）。

货值表按照计划节点表马上要到时间节点了，营销没有等设计的启动版面积表，直接按照我们一直有填报的【项目运营月报】中的启动会版货值及面积进行了启动会版货值表填报。

通过与设计负责人多轮沟通，最终完成了启动会版面积表线下表格填写，在填写过程中，就发现启动会版面积表和营销启动会版货值表存在不匹配现象。

2、随着启动会版面积表与货值表不匹配，逐渐暴露出，各个项目的各个版本都存在与已有系统的历史数据不匹配的现象，尤其是明源销售系统中的商业、车位、储藏室等业态。明源系统是按开盘批次命名或按楼号车储命名，且业态叫法没有统一规则，和主数据的车储叫法不一致，需要一一匹配。

第一批主数据14个项目的面积表，几乎无一幸免，都有与明源系统无法匹配项目，需要进行调整，还有很多项目的配套业态没有按照集团标准业态定义进行填写，写的比较模糊，系统无法识别。

3、之前是交于区域各条线自行填报加自行审核，看来条线审核并不到位，项目条线间交圈也不足。年底工作交织在一起，除了主数据以外，还有全面预算，各条线也有在做这个，我们事业部运营对接人也在忙于预算，没有多余精力做主数据。我调整了一下工作思路，把集团梳理出每个有问题的项目，组建企业微信群，把平台设计和项目设计、项目营销、集团运营拉入，逐个语音会议沟通确认解决方案。在11月18日左右，基本处理完毕。原本以为这样就可以解决问题，顺利推进上线了。发现一个星期过去还是没有明显进展。

4、这两天，刚好趁集团运营领导来区域走访，再次交流发现信息不对称，我以为上周已解决的问题，到了集团信息化其实是还没解决。于是再次让集团把问题项目逐个抛出，找到对应责任人进行逐一修改。这两天进展明显上来了，从原来的通过1个，到今天通过了10个，还剩4个左右由于对接人实在太忙需暂缓。

5、在逐个解决这些项目问题的过程中，我也在为第二、第三批的项目主数据考虑工作方式。我发现交圈这两个说容易也容易，说难也难，各条线都像一个珍珠，如果没有一根线，他们是不会主动串起来的，必须有个人来充当这根绳子把相关条线人员串起来，而当前为了高效快速推进这项工作，我必须来充当这根绳子。

我改变了大群沟通，无法及时回应且信息比较多的模式，今天快速组建了6个事业部的主数据沟通企业微信群，把事业部设计、投资、运营、营销PM负责人及平台设计对接人、集团运营对接人拉入群里，给这几个人创造一个交圈平台，单个事业部各个项目逐一解决，同时也让事业部运营对接人能够参与的多些，不能光靠我一个运营推进这么多项目。

6、之前因为我主要关注了分工和区域对接人的盯催，更多细节有交于小伙伴推进，现在发现这项工作还是需要自己躬身入局，需要深度知道每个项目的问题点，才能快速找到症结所在。这两天盯下来发现，自己亲自盯还是速度快了很多。

7、防范于未然，除了解决现有项目出现的问题，我通过交底还没开始填报的项目，让他们提前熟悉规则，提前咨询，并提供相关资料，告知容易出错点，并将线下表单提前审核到位，再录入系统，以免出现线上返工现象。通过多层把关，我想后面几个项目可以快速提高效率。

8、目前集团也改变了思路，必须锁定主数据，才能上线货值表，两者不能同步进行，否则一团糟。我们区域还在处理主数据，等这方面都搞清楚了，再集中精力和营销一起梳理货值表。做一切工作，必须先搞清楚逻辑和规则，磨刀不误砍柴工，心急吃不了热豆腐。

9、沟通艺术。怎么样的沟通既能让人重视自己的工作，又要让人能接受自己的工作不要觉得烦，确实是门艺术。反思这两天确实有几处不妥，最近一个多月，接连工作没有休息，可能是有些疲惫，这两天能感觉到自己耐心不够，沟通时，对方如果不够认真，会让自己有情绪。有个事业部3个项目面积表从试点到今天有2个多月，时间拉的很长，反反复复的，所以我也是希望他能尽快修改到位，甩掉历史包袱。不过最终发现同事是不知道怎么填写，或者说还不明白规则，确实还是需要耐心对待。工作是一种修炼，继续修炼吧，工作中尽量理性不要有情绪。

10、系统是一个庞大系统，需要做好规划和迭代，做好了是个有力工具。