谈到企业管理，总绕不过“责权利”。责权利这个说法，我个人粗浅的理解是，企业的一个部门也好，一个员工也好，他的责任、权力和利益是要对等的，简言之，有多大的责任，就应该要赋予多大的权力，同时也能获得多大的利益。只有这三个方面均衡，达成一个稳定的责权利等边三角形，那么这个部门或者个人才能发挥出其相应的潜能，为企业创造出巨大价值。
但，事实上，责权利对等的原则很容易被忽视，导致责权利三角发生畸变。
第一，责任过大，权力和利益过小，容易造成消极怠工。这么大的责任，可赋予的权力很小，无法展开手脚去干，另外因为利益过小，所以干得好与干不好区别不大，那么还不如消极对待。
第二，权力过大，责任和利益过小，容易造成权力寻租。一些岗位，权力偏大，但做得好不会有额外奖励，做不好也不会担责。那这个岗位就容易滋生腐败，别人就会想方设法来给好处讨便利。
第三，利益过大，责任和权力过小，容易让人眼红。一些岗位，只是一些例行事务，谈不上多大的权力，也不用承担重大的责任，但工资收益却相当不错。这种肥差，会让公司里其他员工分外眼红，心理不平衡，造成人心浮动。
第一种情况举例，公司的标书员，专职为营销部门制作标书，标书制作是否成功，直接影响一个业务的承揽，可见该岗位是非常重要的。但是，商务标的报价以及技术标的参数，都是市场人员与技术人员指定，标书员仅仅只是按模板制作标书成品，没有修订的权力，同时做好和做砸也不会有额外的奖励与惩罚。这就是责任过大，权力和利益过小的情况，那标书员的最优做法就是按最低要求完成任务，做得更好与做得更快，都是不存在的。
第二种情况举例，公司一些岗位拥有流程审批权，比如手续盖章。按正常流程规范走下来，到某一步是要盖章的，但盖章人就是挑你刺，说这个材料没签字，那个材料缺失，或者说现在没空要等一等。作为办事人为了把事情办完，最优策略就是跟盖章人打好关系，给点好处，能通融就通融。这也正是一些公共部门的写照。
第三种情况举例，公司的一些销售小组，大体上是一个头儿带一两个经验资历尚浅的年青员工。头儿负责业务接洽、应收款回笼等主要工作，组员只负责做做一些例行事务，比如下单、取发票、开证明、资料汇总等琐碎事务，工作难度不高，强度不大。然而，如果销售小组业绩可观，组员也能分得一杯羹，从而拿到相当不错的工资。这会让其他职能部门分外眼红，甚至导致其他部门成员内部跳槽到销售部门。
由此可以看出，对一个岗位而言，责权利三角的平衡非常重要，任何一边的失衡，都会造成不良影响，甚至影响组织的有序运营。
怎么样才能做好责权利的对等呢？
我个人的理解是，首先要做好责任与利益的对等。责任，也就是岗位职责，也就是你必须做到的义务，是工作的最低限度。最低限度的工作表现对应最低限度的薪酬，如果表现突出，那么就应当增发奖金提成。也就是说，基本工资对应岗位责任，对应基本义务，奖金提成则对应突出表现和超额贡献。这样就做好了责与利的对等。其次，权力要对标责任，责任越大，赋予的权力也要越大。因为责任越大，意味着这个岗位的工作难度越高，风险越大，一旦失败要承受的后果也越严重，所以为了顺利完成任务，必须要赋予相对应的权力，以便于在位之人能够合理利用权力，以达到岗位职责的目的。比如，公司成立市场策划部，主要负责研究市场动态，制定公司营销策略和企划，那么你就应该赋予这个部门负责人拥有查阅公司各类产品销售业绩数据的权力，否则他如何做出有效的决策？既然岗位责任是公司定的，那么相应的，岗位的权力也必须相应的授予。
总之，做好责权利对等就是要先责利对等，然后赋权，有多大的责与利，就赋予多大的权。责与利是基础，岗位只要确立，责就确立，岗位只要招人，那么利也就确立了，所以责与利的确立是天然的，我们要做到的是责与利要对等，薪酬太高或太低都有弊端，太低，岗位没人来，太高，其他岗位眼红仇富。而权力的赋予，则可以后一步再跟上，一个岗位有责有利起码稳定，但不一定长久，只有不断赋予权力，让他拥有自主权、创新权、人事权等权力，他才会更加健康地成长，从而担负起更大的责任，收获更大的利益，实现个人的人生价值。
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