首先，我们看下行动学习的项目流程。发起项目-项目启动会-跟进复盘-知识导入-项目总结。
我们在拿到企业的问题时，需要去分析这个问题在层面的，属于是财务层面，客户层面，运营层面还是学习成长层面的，一般选择时我们要选择前两个层面，因为前两个层面是与企业最密切相关的。
在行动学习之前，我们需要首先选择课题。在课题选择时需要遵循一下以下的几个要求。通过问题分析找到课题的来源，课题时间跨度符合4~12个月的时间周期；课题行动成果符合可量化的指标；，明确发起人及其级别，参与人分组。
那么什么样的目标是一个好的行动学习目标呢？
首先业务目标重要且紧急，其次，这个目标主题广泛足以引起众人的思考，然后目标是要改善实际效果的，最后改善机会的某些部分可以产生立竿见影的效果，通常我们在设立目标时要符合smart原则。我们可以给大家一句话来形容项目目标：在xx时间（4-16月）xx区域/人员/范围xx指标从xxx上升/下降xx到xx。
接下来，需要组建项目组成员，按照下图逻辑配置。
行动学习项目成员
今天和大家分享一下国际注册培训管理师课程之GE最成功的领导力学习项目—群策群力6步法。
首先我们和大家看一下6步法是什么，它主要是第1步，愿景描述，第2步swot分析，第3步，团队承诺，第4步关键行动团队共创法，第5步行动计划，第6步城镇会议。
接下来和大家分享一下这6步法中每一个环节应该做哪些事情，并且有哪些关注点和注意事项。
首先我们看一下描绘愿景，在这里面主要做的事情是，以小组为单位划出项目完成后庆功会的情景，可以使用绘画，诗歌故事会等呈现形式。描绘项目成功时的场景，团队所有成员一起参与，激起所有人的参与。
作为促动师的关注点是在于第1个描述成功的景象，预知未来的最佳方法是创造未来，有些人是因为看见而相信，这是大多数人的看法，而有一小部分人是因为相信而看见，所以我们首先要做到的是要相信相信的力量。第2个是赋能，梦想还是要有的，万一实现了呢。第3个是激发积极情绪，调动左脑强化感性思维，而不是理性的思维。
第2个是分析现状，主要是从机会优势劣势，威胁4个方面来去做分析。这个阶段以小组为单位用大白纸对课题项目现状进行4方面的分析小组成员用小圆点投票，找出关键现状。
开始之前，先拿出一个老妇人和美少女的照片以及盲人摸象。盲人摸象，没有人能拥有对事实特权见解。老妇人和美少女头像，事物都有两面性，因为看见，所以相信。
那我们看一下，首先第1个是优势的部分，优势主要指的是为实现愿景目标，你可利用到的公司能力，资源，技能等方面的东西，第2个是劣势方面，劣势方面主要是，阻碍实现愿景目标，你所缺乏的公司能力资源和技能，第3个是机会方面，比如说市场上新客户新产品市场规则的变化，人才流动政策或法律法规的改变，技术的革新等等，第4个是威胁，那主要是针对于向市场疲软趋势改变，政策变化，产品被替代，费用上涨，全球经济化趋势变缓等等这些，主要来源于外部，在这里面我们更多的可以看到，前面两个主要是对内去进行做探索，去分析自己的优势和劣势后面两个主要，讲的是外部环境有哪些可以利用的新机会，和目前公司所遇到的一些外部恶劣的环境等等。在关注点上，我们主要是要还原全部事实真相，避免盲人摸象，小组看同一幅画时，因为每个人的角度不同，所以会产生不同的思维和想法，第2个是要去还原细节，针对课题求精不求大而全，少用形容词，第3个是求同存异，允许小组成员有不一致的观点，同时写下一致的观点。
第3部分是激励承诺，以小组为单位用大白纸写下课题目标，完不成时的承诺，娱乐型的惩罚：惩罚自己，并且娱乐他人，所有的小组去进行做签名。这里主要区分点在于赋能是激发团队的能量，不要是高压强制，区分点是在于是全力以赴还是尽力而为。
这里可以用一个比较好的例子：培根和鸡蛋的故事，煎鸡蛋是全力以赴，而培根只是猪身上的一部分，或者说猪肉的一部分去投入的，所以我们在感觉鸡蛋比培根好吃。
第4部分是进行团队共创，以小组为单位头脑风暴写出完成本课题需要的关键行动，形成行动策略图在头脑风暴中，群策群力鼓励人们提出任何的想法。在这个环节中，我们要鼓励头脑风暴，不管有多少小多么疯狂，多么不可能，都去进行做接纳，第2个是要去达成共识卡片，分类共识卡片命名共识，把新图共识，第3个是以中为实，靶心图核心是达成课题成果，最重要的行动方向。
第5部分是制定行动计划，以小组为单位划分行动策略小组，分别完成行动策略计划制定，并在各个策略间进行行动的横向协调协作，这里主要需要关注到的是第1个是领养孩子，我要做鼓励小组成员自动自发的去领取任务，第2个是以终为始，每个行动策略要有smart策略目标，一到三点，第三是聚焦重点，先完成再完美，聚焦先完成的核心基础，行动策略的行动计划。
第6部分是城镇会议。城镇会议主要是以小组为单位汇报行动计划，高管现场提问并决策，关注点是以中为始，哪些是关键动作，给目标带来多少影响，是否符合smart原则，关键步骤是否需要可衡量做与不做，做好和没做好，有什么区别？第4小部分就是提问和告知，告知引发争辩，引提问，引发思考，提出问题，帮助小组自行探索解决问题的最佳途径，提问四原则，多问what少问万，跳出框框，拓展视野，聚焦目标正向思考，多问开放式问题，少问封闭式的问题。现场主管和经理决策，是否可行，如果ok，立马去做。
OK，以上就是AACTP国际注册培训管理师学习中，关于群策群力工作坊的应用和步骤。
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