导读:
最近很多行业的朋友给我说，他们公司都在有意的清退一些35以上的基层员工，搞得人心惶惶；这一表象背后的真正原因又是什么？企业和员工又该如何避免此种情况的发生
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35后的基层员工的真实状态
在公司工作这么多年，资历最老，工资最高，没有功劳也有苦劳，很多占据着比较重要的位置，对薪资也有着更高的期望。
在公司眼里对35后员工的
很多35后，徒有资历、高薪，随着年龄的增长价值不但没有增长，很多工作方面的产出甚至不如新来没多久的员工，这些老员工早已从公司的资本转变为成本；公司业务正常时好像又找不出理由赶老员工走，但又缺乏一种科学有效的机制克服企业内这种普遍的情况。
一旦公司真正遇到危机，或者需要未雨绸缪时，他们就成为了首当其冲的清退对象。
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思考：企业到底像员工购买的是什么？
是时间、体力、经历、忠诚、学历、阅历、经验还是能力？
忠诚，能否获得加薪？
你是忠诚于安逸、拒绝学习与挑战、害怕改变？
还是忠诚于价值、创造、付出与事业？
经验丰富、能力强能否获得加薪？
你是拥有10年经验
还是一个经验用了10年？
如果一个人能力再强，能力不转化为生产力,贡献不能变现
能力再强对企业也没有太大的意义
因此我们说企业购买的不应该是人的隐性价值诸如前面提到的（时间、体力、经历、忠诚、学历、阅历、经验），隐性价值可以成为企业招人的标准，或者起薪的制定的重要参考。
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如果取消工龄工资，怎么做才是正确的方向和方法？
但是在企业的日常经营中，企业应该购买的是员工的显性价值（比如：销售额、产值
毛利额，净利润等等）
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如何构建按显性价值为导向的科学分配和激励机制？
KSF(基于人本增值的加薪方案) 实现帮员工主动、持续加薪，却又不因此增加企业成本负担，将员工由管理者转变为经营者，激发出员工的能力和潜能
KSF设计理念：
价值分割
根据岗位分析，价值提炼，提炼员工为公司创造的主要价值点（通常为6-8个），
这些价值点将清晰的成为员工为公司创造价值的通道，
同时也是员工获取公司奖励激励的渠道。
薪酬分块
薪酬将根据提炼的价值点进行融合
将薪酬分块至各个价值创造点
数据说话
建立企业内部管理报表，从财务会计升级为管理会计
结果导向、效果付费
通过分析历史数据，为每个价值点设置一平衡点，
平衡点一端连接企业的利益，一端连接员工的利益；当员工创造的价值超过平衡点时，自动获得激励！
激励具有即时性和自动性。
将员工利益与企业利益做了高度的趋同。员工加薪同时不增加企业成本。
如下图所示：
一个生产经理的KSF方案
以K1为例：总工艺毛利额，占比金额为25%，比平衡点每多10000，奖励31元
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KSF薪酬全绩效系统运行图：
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KSF：针对管理岗位和一线岗位，将员工由管理者转变为经营者
PPV: 针对二线操作类岗位，实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资，解决二线岗位的考核难题
积分式：文化驱动，关于员工做事的过程，解决员工执行力不强，工作激情热情不高的难题
K目标行动计划：解决不知道如何定目标，定了目标无法达成的问题
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