该走该留不是事！没人接手是大问题！

该走该留不是事！没人接手是大问题！

    一位企业家朋友问了我一个问题。他的一位下属，作为团队领导，个人能力不错，但是对于公司的价值观与文化贯彻不力，且有自己做小圈子的习惯，对于其他团队则会有意排挤，并且对于这位企业家朋友的部分命令贯彻不彻底，不是特别尊重，喜欢抱怨。有些时候，有意无意的不尊重，让其觉得自己这个老总当的有点“憋屈”，心里有苦，但是为了企业，却说不出。

    这位同学的问题是，这类人怎么处理？

    其实我相信，各位企业家朋友，在做企业的过程中，都会或多或少的遇到此类人此类问题。只是组织发展的阶段不同因而其感受的迫切程度不同而已。

      遇到这类问题，我首先会问两个问题。

      第一，这类人在组织中的绩效如何？第二，你是否有可以取代其位置的合适人选？

      这两个问题问清楚，那么其他问题就可以迎刃而解。

      第一，此类人在组织绩效如何？作为企业，首先是以盈利为目，在组织成长过程中，总会遇到这样那样不是那么完美的下属，而作为团队的领导者，则更是优缺点明显，优缺点不明显的人，基本上不会成为领导者。我喜欢的一句话是，天才往往都是偏执狂。如果此类人在组织中绩效突出，那么我的建议还是以安抚为主，因为在没有出现明显的违背公司价值观和底线的事件，暂还是应该以公司绩效为重。组织文化贯彻是个持续的过程，没有那么容易。绩效高又完美的人，基本是不存在的，别说下属，我相信很多企业家朋友自己都并不是完美的。

      第二，你是否有可以取代其位置的合适人选？答案如果是没有，那么还是以温和交流为主，毕竟业绩好的领导者，本身会有一定的个性问题。如果盲目因为一些并非十分重要的原因，就与其冲突，并且一旦其离职，那么短期绩效，以及长期职位空窗期给企业带来的损失是不可估量的；如果答案是有，那么我的建议是可以预期敞开对话，对工作绩效进行表彰，并且提出更高的要求，如果其表示可以接受，那么就可以继续观察，时不时的旁敲侧击。如果与其在交流后仍然有主观恶意行为，那么可以适当进行调换。

      如果有效防止此类问题，张顾严想从三个方面进行解读，帮助企业家朋友在组织建设初期便做好规划，适当未雨绸缪，避免以后出现类似问题。

      首先在组织管理中，绝大部分企业家都有个明显的问题，在组织创造绩效的初期，抱着不管黑猫白猫，只要能抓住老鼠就是好猫的态度，对业绩高效的人进行有意无意的迁就，感觉初期就是以业绩导向为主，至于文化与价值观则是以后的事情。其实组织价值观的建设从组织成立那天起就应该开始。态度好的人可以培养，能力强态度差的人则要适当限制。因为能力强态度差的人，他会认为他有成绩是自己能力强，而非公司给的平台好。更重要的是，这类人会觉得，因为有他的业绩公司才会好，整个公司都是自己撑起来的。抱着这种心理，短期内看到是业绩不错，如此以往，最终的结果就是尾大不掉，正如乔家大院的孙茂才，盲目自大，却忽视没有平台，他其实什么也不是。企业家朋友在日常交流中，适时适当的宣导平台价值，没有平台，再好的能力也不可能有机会发挥。

      其次，在选择人的时候，应该有个预先计划，我常说，团队好不好关键看领导，领导行不行，关键前两名。企业家在选人的时候，尤其是选择团队领导者的时候，必须进行详细的认知与观察。牛根生有句话很好，叫，有德有才破格使用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用。这四句话不管什么时间说，我觉得都是有效的。但是对于企业来讲，德才兼备的人实在是少之又少，那么要做的就是选择态度好的重点培养，因为现代人，在高校教育这么普及的情况下，不会出现智商问题，只要智商没问题，那么因人而异的培养，成才其实就是时间问题。对于能力好态度差的，甚至是业绩好品格差的人，一定是限制使用，避免出现此类人在组织中形成气候，否则的话，组织文化从初期就走偏了。其实能打仗的事并不一定适合做将军，所以我们在选择团队领导的时候，并不一定是把能力强的人提上来。正如西游记的团队，悟空打架再厉害也不能让他做老大，毕竟除了能打架，悟空在组织协调，人员选择，关系平衡方面，无一长处。

    最后，持续的人力体系建设。绝大部分企业家朋友不是很重视人力部门，觉得人力资源部门不过是负责招聘和考勤的，实际上，优质的人才梯队建设，需要从重视人力部门开始！为什么？其实人力资源部门不应该单单负责招聘和考勤，更重要的是根据营销与管理部门计划，适时适当，及时有效的进行人力资源储备培育和建设。大部分企业现在选择的都是“因岗招人”，这就会出现一个问题，企业中原有人员觉得，反正一个萝卜一个坑，自己的职位公司没有人可以替代，没有鲶鱼效应的团队，既难有持续的绩效产出，更难在组织建设方面实现突破。企业家朋友可以考虑适当的进行“因人设岗”，怎么理解？持续的进行人才招聘，因为真正的人才是需要储备的，不是说人随时等着你招。人才招聘如管道建设，持续的新鲜血液进入，实际上是实现组织成长的基础。人力部门需要做组织的人才计划，随时留意并且抓住那些优质人才，对于进入企业的优质人才，即使当时没有合适的岗位，也需要根据实际情况进行有效安排，即是“因人设岗”。我的一家顾问企业，董事长遇到特别优秀的年轻人，但是公司没有合适的岗位，怎么办？我建议设了一个“特别助理”岗位，根据其性格特性定向培养，并且在日常工作中，让其熟悉集团各个口业务，因为有了特助的身份，其他部分负责人不会强烈抵制，又因为各个板块部门都能够接触得到，所以对企业的各部分业务相对比较熟悉，更重要是董事长的定向培养，让其成长速度很快。正好这位特助入职半年后，集团分管口一位副总突然离职，因为有了半年的积累，这位特助立马接手这位副总工作，并且在一个月内基本完全适应，而且因为前期各个部门的交流接触，其在后续工作展开中，也避免了绝大部分企业空降领导者对于组织各部门的协调难题。说到这里，有些企业家朋友可能在思考，“因人设岗”会不会加大人力成本投入。其实算笔账，高级管理者离职后的职位空窗期，才是最大的成本。况且，特助实际上也在做辅助工作，本质上没有任何不必要成本支出。

      绝大部分企业家朋友，在纠结怎么处理自己“不满意”人员的时候，其实本质上的问题就两个，第一，纠结其绩效产出与个人缺点到底如何平衡；第二，没有合适的人员能够真正的完全接替此类人员。

      一旦绩效需要与个人缺点失去平衡，那必开无疑；一旦你有了完善的人才体系，并且具有源源不断的备用人才，那么这类人的问题便不是问题。

张顾严谈

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