天使轮创业公司容易因为哪些原因死亡？
- 产品缺少特点：产品缺少特点往往伴随着难以 get 用户痛点，这类问题常因盲目跟随潮流、缺乏深刻理解而引起。在中国，C2C（Copy to China，通常是国人对美国项目进行的学习）现象盛行，同类项目在国内往往有数十个复制品。怎样的产品能胜出？普遍来讲，是并非照搬而是考虑到中国国情的。亚马逊购物网站的色调很冷清、很简洁，而淘宝选择以红色、金色构筑更适合国人的购物氛围，现在看来是很成功的。新浪微博对 Twitter 也不仅是模仿，由于采用了名人明星战略，新浪吸引了更多的中国粉丝，最终战胜了模仿推特的一众产品，甚至反超了推特。不要关注这些胜者，关注那些被历史遗忘的败者。他们的败因便是缺少特点、盲目跟风。
- 过早扩大用户量：天使轮的产品还有待打磨，一些核心用户的反馈对产品很有意义，但大量用户的闲言碎语不见得是理性的，很可能导致产品制作组迷失方向。此外，将不成熟的产品推向市场是不负责任的行为，用户得到不好的体验后极易先入为主产生坏印象，很难对你产品今后的发展有兴趣，也不利于产品的口碑传播。避免大力推广更直接的原因在于，用户量不是想有就能有的，你必须为此付出时间甚至资金；对于人员不充裕的公司（天使轮企业若出现人员充裕现象，则应反思成本控制的问题），推广活动还会使从事重要工作的成员分心，不利于将产品做到极致，也不利于公司架构的确定。
- 过早商业化：相当于向客户出售不成熟的产品，容易出现恶性的公关事件甚至法律纠纷，这对于公司成长极其不利。此外，眼前的小利益可能会打乱今后的大计划，赚到钱的公司会认为「商业模式可行」而盲目扩张追求利润，懈怠甚至忽略产品改进。当竞争对手的产品迎头赶上时，你的奶酪就很难保住了。
- 融资额与需求不匹配：有两种情况：融资太少或融资太多。融资太少会导致产品开发难以为继，很可能在产品有显著进步之前钱已花光，这样下一轮融资会异常艰难，公司就停滞了。融资太多也不是一个好现象，这也分为两种情况：估值太高或出让股份太多。估值太高的同样带来下轮融资困难的问题，试想你天使轮估值已接近亿元，A 轮投资者根本无法直视你的融资需求。出让股份太多容易导致公司大权旁落，公司的前进方向受到资方过多干预，创业者本人不想看到这种结果——尤其当创始团队的某些成员被开除时。而资方没有从一开始便全身心投入项目，对项目远景的理解与初创团队会有较大分歧，在此基础上进行的管理往往是短视的、盲目的，执行起来也阻碍重重，最终会导致公司效率低下甚至分裂。
A 轮创业公司容易因为哪些原因死亡？
- 创始团队股权分配问题：合伙人情同手足的模样经常在他们面临巨大的诱惑之后土崩瓦解。走到 A 轮的企业已经有了千万级的注册资本，利益上的纠纷开始凸显。在企业与机构就融资协议进行交流时，机构投资者往往只面见企业 CEO 一人，因为双边会谈比起多边会谈要容易推进得多。一些 CEO 面对机构施压或诱惑，可能会在协议方面做出对公司或其他合伙人不利的让步，以换取自己较多的股权，或者每股较多的投票权。类似事件屡见不鲜，比如西少爷肉夹馍创始人孟兵与宋鑫的股权纠纷导致「老大哥」宋鑫离队。利益面前能否做兄弟，对创始团队是个极大的考验。于创始人个人而言，在最初寻找合伙人的环节就应该做好心理准备，尽量保持团队调性相合，避免可能发生的恶劣争执。
- 资方与创始团队出现纠纷：基金经理管理着那么多投资人的财产，势必要对他的老板们负责。你公司的一举一动都被投资机构盯在眼里，如果沟通不畅，很可能就公司战略问题产生较大的纠纷。我们现在应该定价出售么？这种商业模式理想么？大量广告投放是不是太烧钱了？诸如此类问题，VC 基于立场会有自己的选择，而企业基于立场也可能会有不同的判断。如果创始团队总与 VC 意见不合，紧张的气氛和较大的压力影响情绪只是一方面，机构一狠心撤资可就不好办了。
- 竞争对手赶超：可能因为创业者琐事缠身，可能因为公司管理有问题，可能因为战略不明确走了弯路，有些企业的进度会逐渐慢下来，效率渐渐比不上初创期和天使轮。到了 A 轮，永不懈怠、保持精进很重要。另一方面，有些事不是创业者自己能决定的。比如你的竞品拿到了特别多的投资开始烧钱扩张，比如你的竞品打通某些优质渠道令你望尘莫及，这时候你就要反思：为什么当初没用更好的产品和更好的路演找到更好的投资人？总之，事出有因，一些问题要在 A 轮前就解决。A 轮的懈怠往往表现为：认为用户增长已经稳定，因而更多精力投在现金流增长上，结果用户遭受抢夺，被更小的企业反超。无论何时，推进用户增长都很重要，留住老用户就更重要。
B 轮及 B 轮后公司容易因为哪些原因死亡？
- 盲目扩张：永远记住，扩张是有成本的。当公司大到一定程度，开始主动抢占市场，就不能只依赖口碑传播和社会化营销，一定要在广告投放和优惠活动上祭出真枪实弹。2010 年的「百团大战」，数百家团购网站争抢全国各地团购市场，拼广告、拼低价，许多企业完全不考虑自己未来的现金流，最终难以为继，落得烧钱至死。而百团大战中投放广告很谨慎、始终保持利润率的美团笑到了最后。但谨慎如美团，在 2014 年末的餐饮 O2O 决战中，与「饿了么」拼订餐优惠，赔本抢市场，也难免引起业界的质疑和投资人的不满。切记：用最好的产品实现垄断才是正途，投广告胜得了一时，胜不了一世。
- 战略错误：公司高管一定要保持对行业和市场的敏感，对新事物、新潮流有理解，不能总吃老本。战略错误有很多种可能，其中的两种最为可怕：不改进产品导致产品落后，未进军有潜力的市场导致业务停滞。产品落后坐吃山空有个典型：当智能机时代来临，诺基亚沉溺于功能机的高额利润而不再用心开发系统，最终由业界老大沦落到向微软卖身。市场选择错误可以对比很多日本与韩国企业，比如索尼和三星。前者专注高品位高价格市场，错失了在中国民间掘金的最佳时机，而后者则照顾到中国平民，实现了多年来稳定的出货。但三星又被更加瞄准低价市场的小米、华为、中兴等后来居上，逐渐丧失市场份额。公司做大后，高管的战略决策在很大程度上影响公司的未来，创业者应保持学习、进步和野心，真正地做到「stay hungry，stay foolish」.
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