《商业模式新生代》读书笔记（三）

设计：商业人士不仅需要更好地了解设计，他们更需要把自己变成设计师。

六种商业模式设计方法：

• 客户洞察
• 创意构思
• 可视思考
• 原型制作
• 故事讲述
• 情景推测

客户洞察

基于客户洞察建立商业模式

企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。我们要从客户的角度来看待商业模式，这样可以让我们找到全新的机会。这并不意味着要完全按照客户的思维来设计商业模式，但是在评估商业模式的时候需要把客户的思维融入进来。创新的成功需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关系的焦点及愿望。

采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。
应该让客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。
创新的挑战是建立在对客户的深刻理解上，而不是简单地问他们需要什么。
商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的和未满足的客户细分群体。

wrong：围绕组织的商业模式设计

• 我们有什么可以卖给客户的？
• 我们如何能更有效地接触客户？
• 我们需要与客户建立什么样的客户关系？
• 我们怎样才能从客户身上赚钱？

right：围绕客户商业模式设计

• 我们的客户需要做什么？而我们又能如何帮助他们？
• 我们客户的愿望是什么？而我们又如何帮助他们来实现？
• 我们的客户希望是什么样子？
• 作为企业一方，我们该如何最好地适应他们的日常工作？
• 我们的客户希望我们与他们建立什么样的客户关系？
• 客户真正会为什么样的价值付款？

移情图

帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。

移情图是这样发挥作用的。首先，找出你的相关商业模式中可提供服务的所有客户细分群体。选出三个游戏王的候选人，并选择一个开始客户描述分析。
首先给这个客户一个名字和一些人口统计特征，诸如收入、婚姻状况，等等。然后参考下一页的图表，通过询问和回答以下六个问题，在活动挂图或白板上描绘你新命名的客户。

1.她看到的是什么？	2.她听到的是什么？	3.她真正的想法和感觉是什么？	4.她说些什么又做些什么？	5.这个客户的痛苦是什么？	6.这个客户想得到什么？
描述客户在她的环境里看到了什么 环境

1.她看到的是什么？

描述客户在她的环境里看到了什么

• 环境看起来像什么？
• 谁在她周围？
• 谁是她朋友？
• 她每天接触什么类型的产品或服务(相对于所有市场产品或服务)？
• 她遭遇的问题是什么？

2.她听到的是什么？

描述客户所处环境是如何影响客户的

• 她的朋友说什么？她的配偶呢？
• 谁能真正影响她？如何影响？
• 哪些媒体渠道能影响她？

3.她真正的想法和感觉是什么？

设法概述你的客户所想的是什么？

• 对她来说，什么事最重要的(她可能不公开说)？
• 想象一下她的情感。什么能感动她？
• 什么能让她失眠？
• 尝试着描述她的梦想和愿望。

4.她说些什么又做些什么呢？

想象这位客户可能会说什么或者在公开场合可能的行为

• 她的态度是什么？
• 她会给别人讲什么？
• 要特别留意在客户所说和她真正想法与感受之剑的潜在冲突。

5.这个客户的痛苦是什么？

• 她最大的挫折是什么？
• 在她和她想要事物或需要达到的目标之间有什么障碍？
• 她会害怕承担哪些风险？

5.这个客户想得到什么？

• 她真正想要和希望达到的是什么？
• 她如何衡量成功？
• 猜想一些她可能用来实现其目标的策略。

我们的目标是建立一种客户的视角，来持续质疑你的商业模式中各种假设。客户概貌分析能帮助你得到这些问题的更准确的答案。

创意构思

设计新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程。这个收集和筛选的过程被称作创意构思。

创意构思有两个主要阶段：

• 创意生成，这个阶段重视数量；
• 创意合成，讨论所有创意，加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。

1. 使用商业模式画布来分析商业模式创新的核心问题；
2. 使用“假如”的提问方式

创新区分分为4类不同集中点的商业模式创新：

• 资源驱动：创新起源于一个组织现有的基础设施，抑或合作关系拓展，抑或转变心有商业模式。
• 产品/服务驱动：创新是以建立新的价值主张的方式来影响其他商业模式构造块。
• 客户驱动：创新基于客户需求、降低获取成本或提高便利性的。就像所有从单一集中点所引发的创新一样，来自客户驱动的创新同样可以影响商业模式的构造块。
• 财务驱动：创新有收入来源、定价机制或成本结构来驱动的，同样影响商业模式的其他构造块。
• 多中心驱动：创新由多个集中点驱动的，并会显著影响商业模式的其他多个构造块。

SWOT

• 优势
• 劣势
• 机会
• 威胁

“假如”(What if)提问的力量
“假如”问题可以帮助我们打破现有模式强加的束缚。“假如”问题只是个开始，这些问题将帮助我们发现能够使假设问题成立的商业模式。

创意构思的过程

1. 团队构成，关键问题：我们的团队是否有足够的多样性来创造新的商业模式构思？
2. 全情投入，关键问题：在创造新的商业模式创意之前，我们需要研究哪些要素？
3. 扩展，关键问题：针对商业模式的每个构造块，我们都能想到哪些创新？
4. 条件筛选，关键问题：什么使我们商业模式创意排序的最重要准则？
5. 原型制作，关键问题：每个入围创意的完整商业模式是什么样子的？

一个多样化的商业模式创新团队的成员应该

• 来自不同业务部门
• 年龄不同
• 具备不同领域的专业技能
• 有不同层次的资历
• 拥有不同经验阅历
• 来自不同文化背景

头脑风暴的规则

• 保持聚焦
• 执行规则
• 可视思考
• 做好准备

可视思考

使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工作来构建和讨论事情。

1. 通过便利贴实现视觉化
2. 通过绘图来实现视觉化

• 理解
• 对话
• 探索
• 交流

理解本质：

• 视觉化的语法
• 抓住大局
• 查看关系
• 收集参考点
• 共同的语言
• 共同的理解

探索创意：

• 灵感触发器
• 演示

促进交流：

• 建立全企业范围内的共同理解
• 内部推销
• 外部推销

针对不同需求的不同类型的的视觉化，根据目标的不同，商业模式视觉化可以呈现出不同层次的细节。

讲述视觉化的故事

1. 绘制出你的商业模式

• 从绘制出一个简单文字版本的商业模式开始
• 在单个便利贴上写上商业模式的每个元素
• 绘制可以独自或团队协作来完成

2. 画出每个商业模式元素

• 每次一张，拿着便利贴用绘图方式替代其中的文字所表现的内容
• 保持图像简单：忽略细节
• 只要能够传递消息，图画质量并不重要。

3. 设定故事情节

• 当你讲故事的时候，决定先放上去哪张便利贴。
• 尝试不同的路径。你可以从客户细分群体开始，也可以从价值主张开始。
• 基本上，如果元素可以有效支撑你的故事的话，从任何起点开始都是可能的。

4. 讲述故事

• 讲述你的商业模式，每次每一张便利贴图画

原型制作

对于开发创新的全新商业模式来说，原型制作是一个强有力的工具。原型看成未来潜在的商业模式实例。商业模式原型可以商业模式画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也可以表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形式。

设计理念
“如果过快地专注于一个创意，你就会迷上它。如果急于精雕细琢某个创意，你就会变得依附于它，很难保持不断的探索，不断寻找更好的创意。对于那些不成熟的早期模型尤其需要审慎小心。”

不同程度的原型

餐巾素描

概况和抛出一个粗略的想法

• 概况想法
• 包含价值主张
• 包含主要的收入来源

详细绘制画布

探索怎么才能让这个想法可行

• 绘制一个完整的画布
• 考虑你的业务洛奇
• 评估市场潜力
• 理解各种构造块之间的关系
• 做些基本事实检查

商业案例

检查想法的可行性

• 制作完整的画布
• 包括关键的画布
• 计算成本和收入
• 评估盈利潜力
• 测试基于不同假设的财务场景

现场测试

调查客户的接受度和可行性

• 为新模式准备一个站得住脚的商业案例
• 在实地测试时，包括预期的和实际的客户
• 测试价值主张、渠道、定价机制抑或市场中的其他因素

1. 概况主要问题

• 考虑一个典型的咨询客户
• 挑选所选择客户的行业和客户细分群体
• 阐述与战略咨询相关的5个最大的问题。

2. 生成各种可能方案

• 再仔细看一下你所选的那5个客户的问题
• 生成你能做到的尽可能多的资讯类商业模式创意
• 挑选5个你认为最好的创意

3. 制作商业模式原型

• 选出所生成的5个创意中最具多样性的3个创意设想
• 通过在商业模式画布上绘制每个创意设想的各个元素来开发3个概念商业原型
• 标注每个原型的有点和缺点

故事讲述

本质上，新颖而富有创意的商业模式经常是晦涩难懂的，它们通过全新的方式组合各种元素，挑战先行的模式，迫使听众们打开思路，去接受这些新的可能。好的故事能引起听众的兴趣，所以讲故事是一种理想的工具。

为什么要讲故事？

• 介绍新事物：让新创意不再抽象
• 推销给投资者：要讲的清晰、易懂
• 鼓励员工参与其中：调动员工的积极性

让商业模式变得不再抽象？

讲故事的目的，是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂，主人公也只需要一位。结合观众的实际情况，你可以从不同的视角塑造出不同的人物形象。下面是两种可能的视角：

• 公司视角
• 客户视角

让未来变得不再抽象

讲故事的妙处在于它将事实与虚构之间的界限模糊化了。这样，未来各种可能的商业模式就不再那么抽象了。

• 激发创意：有的时候，一个故事的目的是为了挑战公司现行的模式
• 证明变革：有时候，一个公司强烈地意识到未来市场竞争格局将会如何演变。

设计故事

讲故事的目的，是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂，主人公也只需要一位。结合观众的实际情况，你可以从不同的视角塑造一位不同的主人公。

• 公司视角
• 客户视角

技巧

要把故事讲得吸引人的技巧有许多，每种技巧也有优势或劣势，适用于不同的场合和听众。在了解谁是你的听众，你会出席什么场合后，再来选择一种匹配的技巧

	谈话和图画	视频片段	角色扮演	文本和图画	连环图画
描述	用一幅或者几幅图画讲述主人公的故事和他所处的环境	借助视频讲述主人公的故事和他所处的环境，模糊现实和虚拟的界限	让人们扮演故事中主人公的角色，呈现真实而具体的商业场景	用文字和图画来讲述主人公的故事和其所处的环境	用一系列的连环图画来生动具体地讲述主人公的故事
何时？	小组或会议报告	面向大批观众的广播或内部讨论事关财务状况的决策	在所有参与者介绍新设计的商业模式的研讨会上	面向大批观众的报告或广播	面向大批观众的报告或广播
时间和成本	低	中到高	低	低	低到中

情景推测

基于情景推测的商业模式设计

情景推测把抽象的概念编变成具体的模型。主要作用是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模式设计流程。

两种类型的情景推测：

• 第一种描述的是不同的客户背景：客户是如何使用产品和服务的，什么类型的客户在使用它们，客户的顾虑、愿望和目的分别是什么。
• 第二种情景推测描述的是新商业模式可能会参与竞争的未来场景。

探索创意

客户情景推测可以在商业模式设计中引导我们做出正确选择。

未来的情景推测和创新型商业模式

1. 基于两个或多个主要衡量标准，设计出一组未来情景图
2. 以故事的形式来讲述每一幅情景图，对它们的主要特点和要素做一个概述
3. 研讨会，针对每一种情景，设计出一种或多种恰当的商业模式。