一、管理者不要非黑即白，掌握灰度才是高手
非黑即白是什么意思？
我举几个案例可能大家就清楚了
1、某信息科技企业老板认为，战略方向是企业的指明灯，定了就严格依照执行，谁知来了疫情，他依然坚定不移的让团队坚守目标，结果公司大量离职，现金流连续吃紧。
2、某制造业企业的部门负责人跟人事说，自己部门一定要做事效率高，头脑灵活，还能无条件服从的员工，结果招聘信息发布近一年，无人入职。
3、某生物制药销售公司股东原来在世界500强企业强生任职高管，他要求公司定的流程一定要全面完善，且所有人一定要严格服从流程来执行工作，结果一个财务审批流程需要3个环节审批，走完流程至少3-5天，员工对此纷纷抱怨。
4、某仪器销售公司，其中的销售冠军一个人能带来公司近3成的业绩，可是有个不良习惯就是上班经常迟到，老板觉得该员工品行不良，最终开除，开除后公司业绩直线下滑。
我相信这样的情况在各个企业中数不胜数，为什么会导致大量的“非黑即白”问题的产生？
因为在管理中有大量的决策是存在矛盾点的，比如长期主义与短期盈利的矛盾、人才需求与人员紧缺的矛盾、公司秩序与创新活力的矛盾等。
如果一个管理者在经营过程中，不能很好在各种矛盾点中做出精确决策，那对组织来说很可能就会有巨大隐患。
人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白，因此，在构建人才战队的过程中，灰度管理是其哲学精要！以灰度来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。
总结，做管理的核心是，放弃一直以来对“我”的执着，退一步走，往往路途更通畅。
二、管理者始终要清晰，开会的目的
现今有大量的企业开会是有很大问题，比如
1、开会时间长，讨论一个话题要讨论一天
2、开会为了走形式，没有实际解决问题
3、开会带情绪，距离最终解决问题偏差甚远
4、开毫无意义的会议
彼得·德鲁克认为，世界上只有两类会议——如果没有办法做到富有成效，那么开会纯粹就是浪费时间。
泛滥成灾的低效会议会干扰员工的工作安排，员工会感觉，管理者不把他们的时间当时间。
公司的层级越多，信息流动和决策速度就越慢，因此领导者在精简组织的同时，也要重视会议的效率。
任正非说：不争论、抓要点
每次开会重点解决主要矛盾中的核心问题，不要把话题牵扯开来
尤其中高层应该聚焦公司遇到的主要矛盾问题做探讨，减少业务内容的会议，在高层会议上谈业务，往往报喜不报忧，效果并不好。如果高层喜欢具体业务，去做个优秀合格的中基层主管就好了。
对于基层管理者来说，要尽可能通过每次会议解决一个疑难杂症问题，带着一种会议前问题来了，会议后清晰明了的职业态度。
三、干部能力强是一方面，更多是要拥有使命感
一个人为什么能成为干部？——能力是一方面，更多是他拥有使命感。
一个人为什么能趴在地上干活？——如果只是激励是很难做到的，更多的是他拥有使命感。
“一个人要么有使命感，要么没有使命感，不分高中低”。
只有这两种可能。
当今天企业里的干部每天只是琢磨自己的地位、个人利益的时候，他就无法趴着干活，他自然而然也不会有使命感。
每个企业的干部都有着特殊的意义，除了要服务于老板、上级、客户，还要为自己的团队和基层员工服务，要把握好这一点，必须理清两个事项：
1、企业的价值评价在于自身竞争力的高低，不在讨好客户、讨好合作方
2、管理者的价值评价在于绩效得分的高低，不在如何讨好领导，服务领导是工作需要，是办“公”的需要，故应积极主动、认真地为领导服好务。
核心价值观和使命感也意味着公司选择的干部，一定要践行传承公司的核心价值观。如果是一个小公司，你身边的人必须要相信你的故事可以成功。
在一个创业公司里面讲怪话，不相信你所讲的“故事”会成功，就早点让他走，你只能留下那些践行你的使命和价值观的人。
四、管理者少做执行的事，多洞察人性，关注人心
我们都知道，很多的管理者是从基层走上来的，从个人能力很强，变成要管理好一支队伍，让队伍能力都变强，这是一次人生的跨越。
然而，很多管理者哪怕带着团队，但是自己也是更多做着执行层面的事情，没有真正理清管理的职能。
因此，在我看来，管理者要多去通过人性的洞察，关注团队的人心。
比如，今天A员工事情完成的很漂亮，有没有受什么委屈？
今天能力很强的B员工没有完成业绩，是不是没有上心？
今天C员工突然不活跃了，是不是家里有什么变故？
......
同时，除了人心之外，我们还要深度洞察人性。
我们可以知道，人性都是有弱点的。我们设定制度，管的也是人性。
做管理的第一件事要知道人性的弱点和人性的闪光点，所有的管理都要激励人善的那一面，所有的制度都要抑制人的恶的那一面，这就叫不变的人性。
一个老板不仅要懂人性，最核心要掌握的能力就是要有读人心的能力。
如何读懂人心？并不是说让大家读厚黑学，变成一个两面三刀的人，而是应该具有同理心。
这个世界上，80%以上的矛盾依靠同理心就能解决。
什么是同理心？就是站在别人的角度，理解别人。
因为不是每一个人的情况都和你一样，不能站在自己的角度去看待别人的选择。
拥有同理心是一个管理者洞察人性最基本的要求，希望你也能够拥有。
五、保持平常心是最佳状态
有句话，特别有意思，我看完也很有感触：丧偶式育儿，突击式尽孝，咆哮式管理。
丧偶式育儿，是说家庭教育中一方的显著缺失。比如父母一方长期外出，或者即使在身边，也没有太多交流。
突击式尽孝，是说即使很爱自己的父母，但平时太含蓄了。逢年过节的时候，才突然爆发对他们的关爱行为。
咆哮式管理，是说在管理时，只会一种方法，就是大吼大叫，提高声量。音量大了，管理就做好了。
看完之后，你什么感觉？
我的感觉是，都太忙碌，都太着急了。毫不费力，或者用力过猛，都不是什么好事情。保持平常心就好。
很多管理者今天要不然就是盲目乐观，觉得自己做这个事业肯定能成功，只是时间早晚的事情；还有的管理者盲目悲观，看问题负面，觉得每天都好迷茫，每天自己都好失败。
其实这两种心态都要不得，拥有一颗平常心至关重要，看淡一切成败得失，往往是当下的最佳利益。
平常心，意味着持续性，稳定性，行为可预期，动作不变形。平常心，不管在工作和生活中，都非常重要。
做管理，有一句话叫no surprise。如果下属总是对你的决策和做法感到惊讶，说明你的管理很有问题。
六、没有经受过巨大挫折的，难成大事
很多时候对于管理者来说，没有经历过巨大的挫折是很难反省到核心。不管是创业，还是管理，都有那种“过不去了”的感觉。
但是，这种撑不下去的感觉，一定不是最后一次。
仔细思考下，为什么自己当初要选择这条路？
这是必须承担的责任，和历练。
一家公司，一个部门的生死存亡，往往就取决于你决策的瞬间。你的决定是否正确，会影响几十上百甚至几千几万人的前途命运。
这种机会和体验，不是每个人都有的。这种压力和艰难，也不是每个人能承受的。
但是，那些想让你躲起来或者甩手不干的时刻，就是你马上要迎来巨大成长的时刻。
这个过程，可能会失败，会受伤。
但是，这就是创业的过程，这就是成就的过程，也是成就伟大的竞技场。
七、部署工作标准一定要讲清楚，否则执行不力只怪自己
这些工作场景你熟悉吗？
老板：“赶快去做，别让我说第二遍”。
员工：“我还是有点不明白”。
员工：“领导，这个事应该怎么做?”
老板：“什么事都来问我，还要你干么？”。。。。。。
请问，你的老板是不是这样的呢？
我相信大多数人的答案是肯定的。
那么隔壁优秀的老板是怎么布置工作的呢？
布置工作讲"5遍"：
第1遍：与下属讲清楚需要完成哪些事情（交代清楚）
第2遍：让下属复述需完成的事情（确保下属接受到的信息与你所传达一致）
第3遍：询问下属完成此事的目的是什么，如果下属回答错误，再将正确目的告知下属（告知下属此事目的，培养其工作目的性，确保完成过程中不偏离所要达成的结果）
第4遍：询问下属是否知道在完成这项工作的过程中，哪些事情可由他自己决定，哪些事情需由上级领导拍板，如果下属回答错误，再将正确情况告知下属（确保事情按时完成，并且下属对此事认知不会有所偏差，减少工作过程中绕弯路的情况）
第5遍：询问下属如果由他自己完成此事，他会如何做（培养下属创新性、自主性）
所以，没有执行不好的员工，只有智慧不够的管理者，只有上下级之间反复确认无误过后，这个事情最终的结果从会好。
（作者：周戎泰）
网友评论