作为财务分析/财务BP/经营管理办公室/总裁办的员工，平常很重要的工作之一就是准备汇报材料，月报、季报、年度总结，董事会报告等等，其中就包括单独写或者联合写财务分析/经营分析报告。
经营分析报告如何写？好的分析报告应该是贴合公司实际，贴合业务实际，没有固定的格式拘束。但是，现实情况是，很多公司都设计好了一套模板分发到集团内部的分子公司去写分析报告。模板的好处是设计好了分析的框架，缺点是有可能限制了发挥，重点不突出，或者不能结合自身公司的实际情况。
即便是集团内的公司，可能集团内的分子公司的发展规划、所处阶段、公司治理、经营方式、资产负债结构等等都不大相同。
针对自己所在的公司去写分析报告，如果你没有思路，或者思路不够清晰，或者觉得写出来的深度不够，那么我推荐读一读薛云奎教授的两本书《穿透财报：发现企业的秘密》，《克服偏见，还原财报背后的真相》，这两本都是关于四维分析法应用案例的书。我本人读过之后，觉得获益匪浅，我把薛教授的分析方法和一些感悟分享给大家。
薛云奎教授创立的四维分析法，以公司资产负债表、利润表和现金流量表为核心，分别从经营、管理、财务和业绩四个维度，穿透公司的竞争优势与劣势，识别公司收入与利润的含金量，洞见公司潜在风险与收益，为投资者和核心决策层提供客观中立的分析结论和决策依据。
四维分析法是薛云奎教授独创的公司财报分析方法。在财报分析领域，它是一个独一无二的专业分析工具，不仅简单、实用，而且系统、全面。
从事财务分析工作的朋友们，借助这一工具，学会穿透财报，去发现公司背后的经营与管理真相，包括公司的战略、经营、管理、风险与绩效，并且没有偏见地根据分析的结果下结论，并提出解决问题的方案或者措施，或者思路，改善公司管理，相信你的能力会得到很大的提升，你的建议或许会让你的老板对你重视起来，让你获得晋升的机会。
专业的财报分析至少包括两个层次的目标：一是财报分析的框架和方法；二是财报分析的内容和结果。
战略构思、市场定位、管理效率、财务风险和经营业绩各不相同，创立、成长、发展与成熟的历程也各不相同。对一个公司的深入理解，既包括对当年度财报本身所包含项目的透彻理解，更包括对它过去的历史，即一家公司过去的成长历程的理解。
1、经营角度包括什么？
经营角度包括什么？
（1）成长性：销售收入、收入构成及其增长分析。
（2）市场定位：销售毛利率分析。毛利率高的解释原因：技术进步，公司谈判能力增强，奠定了其在行业内的领先优势。意味着其产品的差异性和市场竞争力的逐步增强。
（3）品牌影响：销售地域分布分析。比如海外销售和国内销售的占比各是多少？
（4）经营理念分析：营销优先还是研发优先？公司经营理念主要表现为两个方面：对营销的重视程度和对研发的重视程度。用什么指标来表征呢？销售费用的增长速度去和销售收入的增长速度作比较，以及研发总投入的增长速度去和销售收入的增长速度作比较。
2、管理角度包括什么？
管理角度包括什么？
（1）看管理的效率。看效率就是看它的周转率。资产是一家公司的投入，销售是一家公司的产出，投入产出比也就是公司的效率。仅看总资产周转率是不够的，尤其是对制造业公司来说，需要重点关注公司的存货周转率和应收款项周转率。
（2）看管理的风险。看风险，核心是看它的资产布局和资产质量。一家公司的资产布局，有经营过程中的被迫因素，如存货管理、应收款项管理；但也有战略上的差异，比如，轻资产公司喜欢租赁资产，重资产公司喜欢购买资产。看公司管理风险的另一个维度是看资产的质量，也就是看它的可变现能力，这既包含会计政策的稳健性，也包含资产的市场变现能力。变现能力强的公司，自然抵御风险的能力就强。
3、财务角度包括什么？
财务角度包括什么？
财务是指与企业经营、管理相一致的资本结构安排与财务风险控制活动。财务的目标是建立资本成本与财务风险之间的平衡。它包括：资本结构安排与优化，负债结构安排与优化，短期偿债风险的控制。
财务层面的分析包含两个要素：财务风险可控和资本成本最低。（1）资产负债率分析。（2）资本成本分析。
公司如果银行借款占负债比例很小的同时，保持了公司负债率的提升，也就意味着公司在占用经销商和供应商资金方面增长较快，进而表明公司在上下游产业链中提升了自己的谈判能力。
公司负债率如果过低的话，一方面表明公司财务风险很低；另一方面也说明公司不善理财，股东权益占比过高导致公司资本成本偏高，从而导致股东权益资本效率下降。
4、业绩角度包括什么？
业绩角度包括什么？
业绩是指与公司产出相关的财务计量及相关利益分配活动，其旨在建立相关利益方的利益均衡。它包括：净利润及其构成，经营活动现金净流入，净利润的现金含量（经营活动净现金流量/净利润），所得税率和股东权益报酬率。
净利润的展开项就很多了，包括三项费用，公允价值变动，资产减值损失，其他收益等等，这里边还可能涉及经常性和非经常性损益的分析。
5、如何借助于经营分析报告推动经营管理中问题的解决？
若想让财务分析起到作用，一定要以推动业务改进作为导向，落脚点在于解决业务上的问题，并且要合法合规，这就需要拔高到经营分析。财务分析这项工作能为业务拓展、业务改进出力，能给业务人员提供决策支持，财务分析本身是让业务受益的事情。
我举个公司内部非常常见的现象。
比如，公司的某款产品销售收入下降了，于是各个部门开会讨论分析，找原因，找解决方案。财务部认为市场销售部工作不力，导致产品卖不动；市场总监认为产品卖不动是定价太高，跟竞争对手相比价格没有优势；定价部门认为产品成本太高，为了维持一定的毛利率才导致定价高；生产部门认为材料采购价格高、人工成本高、制造费用高、良率低等等，才导致了产品成本高，几个部门相互指责，这就是推脱责任，不想自己的部门背锅。那么，怎么解决这个问题呢？怎么进行深层次的分析呢？
A公司销售收入下降，表层原因是产品比竞争对手的贵，而定价高是成本居高不下造成的，成本高就是底层原因。底层原因找到了，接下来要找到降成本的办法：
首先，降人工成本不能简单粗暴等同于裁员，不能莽撞地给工人降低工资，要设法提高人均生产效率；加强各部门专业人员培训，提高人力素质，建立问题反馈机制，如看板管理、最佳实践分享等，锻造高素质的人才队伍的等。
其次，降低材料成本可考虑批量采购、货比三家、原材料替代方案（研发设计部门，硬件选型部门要在原材料替代方案的选择上下功夫）等；从共赢的角度出发设置成本控制目标和标准，争取供应商的理解和支持。
最后，降低制造费用的思路是提高机器的生产效率，合理安排好生产计划。通过搭建成本项目精细管控平台，通过项目管控的形式推动全价值链成本管理，按照立项、监控、评估、考核、总结的流程进行严格的、精细化成本管理。
方法明确后，便可以责成相关部门落实改善方案。建立合理的绩效激励机制，积极的宣贯绩效激励机制，才能够让部门和人员转变认知观念，积极认领指标，变被动工作为主动工作。
按月或按季度往复闭环作业，就可以实现从财务分析到经营分析的蜕变，让财务分析真正成为企业经营管理的工具。将工作的重要步骤、关键节点、注意事项等用表单的形式反映出来，将工具使用过程中涉及的业务流程、关键环节、管理者个人经验总结、工具使用效果反馈等形成结构化、可视化的知识文档，形成良好的可传承性、实用性，在继承中扬弃，在完善流程的过程中提升创新能力。
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