今天继续读《价值》
我们全力打造学习型组织，倡导团队内部的传帮带文化与跨团队的交流与分享，创造一切条件促成内部的相互学习。
在高瓴，新同学的培养大多要依靠工作中的耳濡目染和逐渐熏陶。周会、双周会、月会、专题分享，投资决策会对新同学来说，都是非常好的学习机会。尤其是在投资决策会上，团队的项目经常会收到首席投资官的直接点评，让新同学尽早理解高瓴的研究、思考方式，理解高瓴到底要做什么样的投资。
不仅如此，知识无边界。
我们非常注重互相学习与个人认知的共享，注重每个人能否给团队分享传递有效的新认知和新发现。这是一个在组织内部，不断对新人进行训练的过程，当然个体都是有差异的，个人理解肯定存在偏差，我们的组织文化传帮带的机制就是在努力缩小这种认知偏差，让高瓴的方法论、价值观得到正确的表达和传承。
当然，这种传帮带不是为了消灭个性，那与我们倡导的独立思考的文化是相悖的，我们需要在个体的独立性组织的不断创新迭代，与业务的稳定向上精神理念的传承之间，找到一个恰当的平衡点。
跨团队分享机制，最典型体现去在高瓴的年会上。通常大家对年会印象最深的除了公司领导继往开来的总结展望，可能就是晚宴上的表演抽奖以及各种在吃喝玩乐中放松和释放。
在高领，这些环节，当然也必不可少，但对于一个学习型组织来说，仅有这些显然远远不够，我们的年会周又被称为学习周，每年年会前的那几天，每一个高瓴人都会收到一份选修课大餐，基本上每个团队都会派出一名老师，拿出干货满满的知识和与精炼，与其他部门成员进行交流。
这样的学习分享会一直贯穿年会周的始终。每个高瓴人都会非常重视这样的学习交流的机会，因为被选为老师的人一定有着外界难以看到的不传秘诀，加上精心的准备，现场不设限的深入交流，最后呈现的绝对是一场场年度智识的盛宴。
当然师资力量不仅来自公司内部，我们也会博采众长邀请外部企业家学者以及各行各业的大拿过来做各种形式的交流，如果觉得这些交流还不够深入。每年的年会周我们还有一个专门设立的一对一交流环节，形式上就像八分钟约会的相亲大会一样。
高瓴人可以提前通过系统尽快下手去选定三个自己心仪已久的同事。也可以佛系一些，等待命运匹配的惊喜，总之，新鲜的不仅是形式，更是坐在对面的同事带来的全新的知识交流。时间虽然短暂，但一对一的形式，保证了交流的深入和高效。实际上，这样充分交流，无私分享的内部机制，还有更深层次意义，我们不断深入各行各种行业收集各种信息，研究各类公司，最后不仅完成信息转化为知识，知识成为洞见，洞见指导实践的过程，也有机会将所有的知识、洞见，在行业、环境的空间维度以及时代技术、商业变革的时间维度上连接起来，形成更大的，知识图谱。
而这个制图过程是投资团队、投后管理团队集中后台支持团队的每一名员工都参与的。每个部门都有自己的方法论，有自己的知识，体系大家合在一起才是一张完整、看待世界的知识图谱、一个公司知识大脑。
而内部的学习分享机制，就是这一“知识大脑”神经元的连接方式之一，这一机制让每一名员工都有机会去共享一个超级知识库，又同时参与了它的迭代建设。
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