现在很多企业都在推行精益或正要推行精益，但是否有一套结合并适合本企业的精益导入模式来推行呢？这是客户经常和唐道述顾问交流的话题，如何寻找到一套适合本企业的精益导入模式，下面介绍三种优秀企业导入和部署精益的模式。
1. 战略部署+价值流（经典模式）
AB公司是业务多元化的集团型公司，其年营收额约1000亿人民币，业务覆盖航天、工业设备和交通设备，实施过多年的六西格玛管理，管理基础扎实体系完善，由于集团下属有上市公司，较注重短期财务绩效的达成。
其精益导入模式采用至上而下的战略部署结合价值流导入模式。
1. 采用方针管理将精益和公司核心绩效指标关联
2. 部署清晰的价值流管理策略
3. 采用精益成熟度作为评估工具
AB公司导入精益模式的优点是：战略部署清晰，目标自上而下部署到位，BU层有价值流管理来承接目标的达成路径，过程采用精益成熟度评价实施过程有效性，即过程和结果都有所评价。缺点是在导入初期过于关注财务和运营指标的达成，较强工具驱动倾向，缺乏清晰的文化和行为改变的方法。
2. 新乡模式（ShingoPrize）
Shingo Prize，新乡奖是为纪念丰田生产方式创造者之一新乡重夫而设立的生产品质奖，被商业周刊（Business Week ）誉为“制造业的诺贝尔奖”。新乡奖是全球范围内唯一的致力于精益制造和削减浪费的奖项。
设立新乡奖的远景是鼓励企业将精益工具和原则、精益管理思想全面地拓展到企业的每个环节的应用，并从简单的模仿套用到真正的理解实践，已到达卓越的运营绩效。其目标是希望众多的企业通过对奖项的追逐，建立了不断改进的企业文化，进而为企业的进步提供了原动力，对新乡奖的挑战也成为企业变革的发动机。
新乡奖的模型是基于新乡重夫所倡导的精益管理模式，阐述了一个传统的企业向精益型企业转变过程中，包含了工具使用、系统驱动和本质改变三个层次的转变和运用。在新乡奖的模型中，从四个方面构建起一个完整的精益体系。
文化激发（Cultural Enablers）做为新乡奖模型考量的第一个方面，是新乡奖模型的基层，良好企业文化基础使组织开始精益转变之旅有个良好的开始，并最终形成精益的文化。文化基础包括领导力、员工成长、授权、环境和安全体系四个方面。
持续流程改善(Continuous Process Improvement：CPI)是新乡奖模型中考量的第二个方面。组织在这个阶段通过对一系列精益工具、技术、及理念的理解、开发和运用，来推动持续的改善。
一致的精益企业文化（Consistent Lean Enterprise Culture）是新乡奖模型考量的第三个方面。一个精益型组织的实现，有赖于组织中的每个层次各个职能部门领导者、管理者、员工都拥有共同一致的精益文化。
经营结果（Business Results）是新乡奖模型考量的最后一个方面。组织的经营结果通常来讲分为六个大的方面：人员培养、质量、交期、成本、财务收益和竞争力提高。。精益企业的经营实现价值流向股东、提高客户满意度和股东价值，同时维持一个安全健康的环境。
新乡奖模型是北美企业运用广泛的精益导入模型，一方面，组织通过新乡奖模型中所列举的系统方法来达到精益管理模式的转变，另一方面，当有些公司在尝试使用某些精益方面的工具时碰到障碍，不管他们目前的状态如何，都可以使用新乡奖模型来作为指导的地图，更有信心来完成转变，达到一个更好的未来。
新乡奖分为铜奖、银奖和金奖来评价企业精益成熟水平，新乡奖曾获得较好的反馈，但后来由于有些获得新乡奖企业成果倒退，在北美受到一定的声誉上的挑战。
新乡模式的优点是卓越运营模型全面，并认识到领导力和员工发展是关键要素，并且按铜奖、银奖和金奖提供了清晰评价标准来衡量企业精益的水平。新乡模式的缺点是对领导力和员工发展缺乏细节和有效的工具。
3. 精益运营系统模式（Lean Operating System）
北美公司学习丰田优秀学生丹纳赫DBS系统是近三十年逐步发展演变而成，而HOS（霍尼韦尔运营系统）则是设计出来并在全球不同业务单元导入部署，都取得卓越的成果。优秀的跨国公司都会建立符合自身特色的精益运营系统来指导下属企业的精益导入和推动。
精益运营系统不是企业的职能系统构建，例如采购、人力资源、计划、生产、质量等职能工作；也不是企业的绩效管理系统，例如关键绩效指标的设定、分解、报告、考核和奖惩机制，而是指企业硬件和软件（管理系统）的接口，即有一系列简要原则引导复杂、智慧的行为，从而形成企业特有的工作方式。
精益运营系统的作用类似电脑的Windows和手机的苹果和安卓系统，是企业底层工作方式，职能流程类似基于不同运营系统上的APP。在实践中大多数企业开展精益转型都缺失了建立可持续性的运营系统所具备的关键成功要素！打造企业精益运营系统是持续开展卓越运营的关键，运营系统即是打造企业管理系统的Windows。
精益运营系统需要对企业运营方式的重新整合，用来组织和管理企业产品开发、生产运营以及供应商和客户的关系。关注整个价值链，从接受订单接受至订单完成作为一个整体，通过快速的问题解决持续改进，通过消除不增值活动来增加增值工作的比例。采取准时制(Just In Time)原则来管理资产和现金；应用带人智的自働化(Jidoka)来保证品质、交期、管理速度及战略聚焦。
精益运营系统要求有意识地认真每日实践改善以确保获得实践经验和技巧，而不是简单的知识积累。精益运营系统是企业文化的改变…它是人的变革，而不仅仅是管理工具的改变！
精益运营系统导入模式包含全面导入和部分导入二种方式。
全面导入方式： 通过2-3年的高强度在企业全面导入精益运营系统。采用全面导入方式，是快速导入精益的有效途径。但是，许多企业缺乏精益实施经验，对精益能为企业带来多大的收益不确定，或是高层管理层对是否导入精益存在分歧。 这时采用全面导入方式的风险还是很大，因为企业无法通过导入的第一阶段“导入准备阶段”，较好的折中方法是采用部分导入方式，即结合第一和第二阶段活动对试点价值流（产品族）进行突破性改善，从而在短时间内取得实际的改进收益。通过试点 阶段的导入的成果，高级管理层更容易对全面实施精益达成共识。
部分导入方式： 又称为局部导入，采用全面导入阶段二的试点价值流突破方式，在导入前需完成远程评估和现场诊断，并识别和确定试点区域。部分导入的最终目标还是全面导入做好组织准备。
精益运营系统
导入路线图包含五个阶段（五阶段法）
精益运营系统通过“选择卓越-卓越愿景-卓越基石-卓越系统-卓越实践”五大阶段对企业进行流程改善以及人员培养两大方面的转型；结合企业战略，为企业建立世界级的精益运营系统并构建精益持续改进的文化。
精益运营系统注重领导力和组织发展
精益运营系统导入的目标是：为企业建立世界级的精益运营系统并构建精益持续改进的文化，通过流程改善和人才培养获得持续性的流程改进，建立学习型的组织和灵活的运作机制，在现今的市场竞争中确立制高点。
在人才培养中精益领导力是引领系统变革的关键驱动力，重中之重是将12种传统领导模式转化成为精益领导的12范式，融入到企业组织的每一个管理环节，改变企业日常工作方式。
通过精益领导力和人员培育和训练，培养企业精益的文化，精益运营系统重点是在企业建立全员改善的文化环境，通过改善实践、绩效突破，带动高绩效团队建立精益改善的文化，从而持续改进的精益文化。精益运营系统成功不仅需要进行持续流程改进，更重要的是工作方式（九宫格）的转变；构建精益领导力12范式转变是精益运营系统成功实现的土壤，也是组织发展的重要基石。
精益运营系统导入模式的优点是整合先进的卓越运营方法论，有清晰的实现路径（五阶段法），注重领导力和组织发展并有相应工具支撑。缺点是导入时间过于冗长，组织发展需要企业具备较强HR团队支撑。
在国内许多企业采用的是精益项目推行模式，即每年要完成多少精益项目，在导入初期采用改善项目可以取得较好的成果。但是，随着时间推移，企业仅仅采用项目改善的形式，改善成果如何保持和持续提升将是严重的挑战。 而且，精益项目开展对形成全员改善氛围作用有限，参与人员更多是工程师、主管和经理。高层管理人员和一线员工往往很少参加。在实战中，企业导入精益常常会面临下面的误区：
结合企业实际情况，参考上述三种精益转型导入模式，避免在实践过程中常见误区，是企业领导在导入精益过程中必须解决的核心问题。
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