我们时常把饱受诟病、阻碍变革而非促进变革的经理层，称之谓“僵化的中层”。讽刺的是，我们实际上比以往任何时候都更需要卓越的中层经理。研究发现，①在不确定的时期，每周与管理者进行一对一的交流，会使员工的参与度提高54%，生产力提高31%，倦怠感减少15%，抑郁症减少16%；②与经理拥有良好的关系是员工工作满意度的首要因素，而这又是他们整体幸福感第二重要的决定因素。
黛安娜·盖尔松（Diane Gherson） 和林达·格拉顿（Lynda Gratton）的研究表明，创新浪潮从三个方面改变了经理的角色：权力、技能和结构。在权力转移中，经理必须考虑的是让团队成功，而不是让他们为自己服务。在技能转变中，人们希望他们指导业绩，而不是监督任务；在结构转变中，他们必须在更多变的环境中进行领导。
1、权力转变：从“我”变为“我们”
我的团队让我成功。 ⇾ 我是来让我的团队成功的。
我因实现业务目标而受到奖励。 ⇾ 我还会因提升了团队参与度、包容性和技能相关性而受到奖励。
我对员工逾越我的部门的举动进行控制。 ⇾ 我物色人才，帮助我的团队顺利获得更广泛的机会。
2、技能转变：从任务监督者转变为业绩指导师
我监督工作。 ⇾ 我跟踪结果。
我根据预期来评估团队成员。 ⇾ 我指导他们发挥潜力，邀请他们对我的管理提供找反馈。
我提供工作指令并分享来自上层的消息。 ⇾ 我提供启发、意义构建和情感支持。
3、结构转变：从静态、实体的结构转变为流动、数字的结构
我管理着一个完整团队，其成员在实体工作场所拥有固定工作。 ⇾ 我的团队是流动性的，工作场所是数字化的。
我每年制定目标并进行评估。 ⇾ 我对优先事项和业绩反馈提供持续的指导。
针对下一次的晋升，我每年举办一次职业讨论。 ⇾ 我一直在对我的团队进行再培训并提供职业指导。
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