图片by失控的小麋鹿
过去，老板，是一个我们需要仰起45度角去看的位置。现在，老板是一种新的职业。
靠近制造业的年轻人，网上买个样品，找个工厂打版生产，就可以开始做贸易。艺术系的学生，毕业还没进入社会实践，就开始张罗自己的工作室。闲置的太太们，电脑通电鼠标一点，网店就开了起来，当起了老板。但是，当老板，并不等于创业，充其量，只是换了个上班的方式 。
自2014年，我们的大总理在夏季达沃斯论坛提出了大众创业，万众创新。一夜之间，大江南北吹起了“我要创业”的风。这是工业革命从1.0时代过渡到4.0的一个必然的过程。
冯仑在商业文学界有一本成名作，叫《野蛮生长》，讲了办公司创业的三个历史阶段，江湖时代，公司时代和创富时代。
这本书是一位60后的叔辈推荐的书。那天下午的阳光很大，我和两位叔辈位在面海的大阳台上喝茶，听他们聊90年代初期创业的事情。用冯仑的观点来说，两位叔辈起家的时候，正属于江湖时代。
几个关系好的朋友，一人筹一笔款，注册个公司，就开始做生意了。按年龄和排座次，权力和责任模糊不清。碰到事情，每个人都会持有自己的意见。意见不和的时候，干脆各自跟公司借钱做自己的项目，一起吃着权力和感情大锅饭。江湖时代的叔辈，不会办公司。那时候连公司法都没有，完全摸着石头过河。
现在还是有很多的公司，处于一种江湖的组织形态。资讯发达给年轻一代带来太多的创业机会。一些在本职岗位上，做得很出色的人，会跳出来创业。
有个朋友，是一家电子产品公司的PM，年薪60万，外带一些灰色收入。朋友在公司干了三年，看着老板又买写字楼又扩建工厂，有了自己创业的想法。
于是，拉上自己的亲妹妹，和两个最好的朋友，一拍脑袋，准备复制一家相同的电子产品公司出来。半年后，公司只有支出没有进帐，开始急了。算一算启动资金，已经花了三分之二。四个人有了分歧。
为了打破盈利僵局，朋友提议开发一款新品，朋友的妹妹觉得可行，但朋友的两个朋友认为，应该开源节流，把现有的产品销售出去再开发新品。最后，还是采用朋友的方案，但是朋友的两个朋友心里很不爽，感觉被朋友两兄妹欺负了。从那以后，公司分成了两派。
撑到年底，朋友的公司关门了。朋友和两个朋友心情郁闷，三人找了个大排档，大醉了一场。另一边，朋友的妹妹，哼着小曲在变卖公司的电脑和桌椅。
朋友这次的江湖式的创业，以失败告终。问题究竟出在哪里？
创业需要具备四个常识。
1、责权分明
朋友在公司注册的第一天，应该把4个股东的责任和权力编写入公司章程。所有决策，由董事会投票决定。这样，可以在出现问题的时候，避免相互挤兑和埋怨；避免股东干涉运营者的日常工作。
但是，朋友4个股东，没有设立章程的认知。都是熟人关系，把生活中的相处模式带到了工作中，所以，在日常工作中，都没有汇报的习惯。
开始没有把责权划分清楚，所以每每在碰到问题时，各持己见。把过多的主观意见，和情绪带到了公司。这就是为什么，投资人一般不投夫妻店。
2、商业技能
在找合伙人的时候，要十二分的明确自己缺什么，技术还是资金。凡是以为自己有资源，都是浮云。
在创业的初期，技能才是维持初始规模的核心。朋友犯了一个错，以资源出发去找合伙人。三个股东有社会资源，但缺少创造核心竞争力的技能 。拿朋友的妹妹为例，之前的工作是销售，用销售的水平，去决策公司是否要开发新产品，是走进了信任的盲区。
公司就像是一辆车子，最主要的四个部件是发动机，轮胎，方向盘和刹车。至于车门，玻璃这些，即使没有，车子也可以跑起来。如果一开始就把钱花在玻璃和车门上，不装置发动机，轮胎，方向盘和刹车，这辆车，永远上不了路。汽车的四大部件，就像公司的商业技能。有了这四大件，才能出厂上路。
3、团队
很多人一直没有分清楚团队和团伙的属性。团队是以共同利益为目标，在达成目标的过程中，成就自己。而团伙，是以个人利益为目标聚在一起的一群人。朋友的公司的结构，就是属于一个团伙。4个人，都是为了自己的利益参与进来，希望通过相互利用，拿到自己想要的东西，猜忌和防范是必然的。
有次，跟一个投行界的叔辈，喝下午茶时聊到团队这个问题。
投资人一般会面试整个团队，评估项目的同时，对团队做一个评估，这个评估，往往比项目本身更重要。因为一个团队，只会有一个领袖，所有的团成成员，都必须像傻子一样信任领袖。如果，团队里没有一个这样，能让大家信服的领袖。会导致，大家谁也不服谁，一做事情，怨气就一大堆。这种内耗的团队，撑不久。
4、管理
创业公司，最需要的，是快速反应的能力。科学的管理，会提高一个公司的效率。
缩小来看，管理如果放在一个单个的个上，效率反应的结果，就会很明显。很多人会觉得自己，每天忙得像国家总理，没有时间读书，没有时间运动。一天下来，精疲力竭，不是，方案还没做完；就是，要联络的客户，还没联络。这一切都是因为，你不会管理自己的时间。
有一个时间管理的象限，把事情分为四种类型，一种是重要紧急的事。重要紧急的事就像，你接到一个电话，你家房子着火了。这是非常重要紧急的事，你得立马去救火。早上10点开会，你早上8点开始准备汇报的资料。到了9点50分，你一边瞄电脑上的时间 ，一边飞快的检查资料，到开会的时候，结果思维紊乱，语无伦次。这就是重要紧急的救火事件。
第二种，紧急但不重要的。朋友打麻将，三缺一，紧急，但一点也不重要。其他部门的同事在讨论项目，你听着听着就开始加入了。结果一上午过去了，其他部门的项目方案已经定了下来，你发现自己要做的报告，才写了一个标题。
第三种，不紧急也不重要的。聊微信，刷微博，看新闻。你坐在沙发上无聊刷微，看到一个搞笑段子，转发给朋友。朋友却说，最近碰到了些烦心事，你先问他怎么了，再给他安慰，接着是建议。聊着聊着，又开始说到晚上一起吃饭。拿出来准备看的书，才翻到第一页，天已经黑，要准备去赴宴了。时间，像掉进了碎纸机里一样，出来的时候粉碎粉碎。
第四种，重要但不紧急。这像是一个人生的规划。你在市场部工作，需要很强的公关能力。平时，就要参加谈判培训班，看谈判方面的书，有意识培养谈判的能力。才不会，在第二天要去跟客户谈判时，出现救火的状况。
假设公司就是一个人，只有科学的管理，才能让效率最大化。做好规划，才能在突然加速的时候，不偏离轨道。做好的万全的准备，才有打胜仗的把握。因为创业，是一支不会回头的箭，拉开弓，就离弦而去。
在创富时代，用江湖的方式创业，终将是一个低水平的不断重复，即使能活下来，也长不大。
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