朋友聚会，我发现有一位朋友脸色有些不太好。照理他每天工作虽然忙，但生活规律，不至于这么疲惫。于是好奇问了问他，他苦笑一声，说是手下新来了一个员工，菜鸟一只手忙脚乱，他也只好多做一点，想着有些问题就自己解决了，也算是爱护员工。说完另一位朋友转头笑他：“你这哪里只爱护员工啊，分明就是溺爱。”
溺爱，这个词语出现在领导和下属之间似乎有一些奇怪，可事实上，却不算少见。员工有难题一时想不到法子，就卷卷袖子自家上；下属能力有所不足，也想着人无完人自己补上。这些行为，其实偶尔做一做，的确能体现你的宽容，可一直做下去，却成了你的放纵。
每天早上一到公司，就有员工凑上来：老板，我们某件事出了什么问题，您看怎么办？
你可能这样回答：我考虑一下，稍后回复你；或者直接告诉他怎么做。
半个小时后，他来敲你的门：老板，您考虑的怎么样了？
发现没有？本来应该是你来检查他完成得怎么样，结果变成了他来检查你。
《哈佛商业评论》被要求重印最多的一本书叫做《别让猴子跳回背上》，作者将责任比作一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。争取你的自由时间最基本的办法，就是不要让员工占据你的时间。如何不让员工占据你的时间？关键是让他们学会自己处理问题，而不是把你当成保姆。所以你要小心，如果员工不管大事小事凡事都问你，那说明你是保姆，而不是领导。
之前跟一个北大出版社出来创业的朋友聊天，说到新媒体的运营，他说得挺中肯：“你如果想解脱出来，就必须让下属做。哪怕你做一件事能做80分，他只能做50分，但是还是要让他做。你花费的时间成本比你培训他的成本要高得多。”
时间是守恒的，你与下属的时间在总量上几乎不变。下属占用你的时间越多，你的时间就越少；你的时间越少，你对组织的贡献就越小。
因此，如果你是一位主管，却整天在帮助下属解决问题，特别是大多数应当由他们自己解决的问题，那么你实际上就是一个员工。主管对组织的贡献体现在对组织目标的贡献上，而不是在代替下属完成工作上。
所谓“己所不欲，勿施于人”。员工遇到了问题，你觉得他纠结万分实在太困难了，又想起恰好自己在刚参加工作的时候遇到过这种情况，于是忍不住给他出个主意，帮他解决。看似你好我好，其实一点也不好。
代替员工做事，实际上反应的问题是：你太懒。懒得教、懒得分享，总觉得自己处理起来会快很多，这不是一个对员工负责任的态度。
与家长教育孩子一样，太多的包办就让孩子丧失了自我管理的能力，而太多的帮助也让员工只会原地踏步。你忘记了自己当时也是一步步通过问题的解决而成长的，却期望他能够一下子变成一个担负责任的成年模样。
长此下来，会使他们认为想也是白想，老板一切都安排好了，即使有再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在公司创业的过程中得以体现，人也就无什么积极可言，慢慢地人就变成机器一样，出了问题，出了毛病，便停止工作，只有等老板赶来修好，才能继续运转，没有一点的能动性。管理者是教练，衡量教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。重点不是他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题。
企业老板全面管理、包办一切的另外一个害处，是不利于调动部下和员工的积极性与创造性，不能尽人才之用。创造性只有在不断的实践中才能体现出来，而越权指挥的领导恰好就截断了通向创造性的通道，使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。
现代的公司中，有一个茫然又努力的群体非常庞大。美国作家威廉·德雷谢维奇在《优秀的绵羊》一书中，曾经这样描述：
“他们非常擅长解决手头的问题，但却不知道为什么要解决这些问题。他们斗志昂扬，却没有目标，光鲜亮丽，却充满焦虑，他们付出超过常人的努力去追求优秀，却不清楚自己的目标，也体会不到努力带来的乐趣。”
究其原因，在于老板将猴子都背在了自己身上，下属清闲，老板苦逼。无主的猴子会自动往上爬，这也是企业总部往往成为组织瓶颈的原因所在。
惠普有一个很知名的原则，要求管理者做“造钟人”而非“报时人”。“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法。
新员工进了惠普，很容易依照之前的经验行事，遇到难以解决的问题就找领导。惠普的管理层面对这样的情况常常分三步解决：第一步，让员工想出一个解决方案；第二步，想出至少三个方案；第三步，为下属分析方案并解惑。通常情况下，这样几次锻炼下来，员工遇到问题，就再也不会盲目依赖领导了。
一个人想要成长，就一定要遭遇过挫折困难，经历过这些磨砺，才能够得到进步。在这一条路上，你需要做的，就是不代替员工成长。
我们常常说要把员工当做自己的朋友和孩子一样对待，可是面对孩子，你知道要逼着雏鹰自己飞翔，对着朋友，也明白有些事只能自己扛，那么面对员工的时候，就不能忘了溺爱比不爱还可怕。
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