微信公众号：Anne读书做梦修炼HR
驳杂的游荡于各个学科的意义之一就在于学会用不同的眼光和视角来解读和分析同样的场景与情景，用心理学的个体、群里认知来加深对管理的了解，用物理和数学的眼光来分析数据的可能趋势与问题点，同样的用视觉的方法来沟通和管理团队，简单直接的推进团队的进程与发展……stay open to possibilities, 不仅仅是一种方法，也是思考的框架与处世哲学，enjoy the changes, even thouth sometimes they are painful.
1. 过去的时代属于那些拥有某种思维方式的人-像懂得便携代码的程序员，懂得草拟合同的律师。但是通向未来的钥匙正在还手中，未来属于一种非常不同思维方式的非常不同的人-创造者、拥有同理心的人、懂得发现规律的人和懂得制造意义的人。@丹尼尔.平克《全新思维》
2. 设计思维联通了一些我们被个人都拥有、却被传统问题解决方法所忽略的能力。它不止以人为本：它是在骨子里深刻的任性化。设计思维以来直觉性，去发现规律，去构建一些既具有情感上的意义，又具备功能性的创意。在文字和符号媒体外，去表达我们自己。
3.团队效能模型：很多时候团队管理停留在关注表现的阶段，但是对于表现之后的诱因，包括信任、职责划分等都会选择有点瞎子摸象的逃避。谈到组织效能和组织能力的时候，都在谈论建立一种良性的生态圈，所以人这个复杂又简单的生物，需要静下心来，从annimal farm的无为而治状态转换为田忌赛马的准备与铺排，同时，向关注交响乐乐团一样的关注团队的关键风险点与状态，比如太过于偏执的紧张状态会造成人本能的逃离一样。build 团队，很多时候也是在Build一种氛围与仪式感，nice ,agressive,要喜欢在矛盾中圆润的进化。
4.创建信任、焦点和共同承担，以此为基点，好的目标认知，加上合理的能量场，加上信息流与有效的运营，工作就会更容易被整合的流畅有趣。
5. 视觉型团队的定义：在整个工作流中使用图像。用简单、开放的框架、问题、邀请和可视化的互动莱推进产出。bujinji你是一个WORK GROUP, 而是由内到外的Team.
6. 建立自己与团队的分析河流：项目计划、决策制定、进度评估、创造性问题解决、行动学习……团队成员共同探讨可遇见的挑战、对挑战进行分类与排序、并在可预见的阶段进行有针对性的解决。
7. 视觉化的方法：当人们谈论有形的东西时，用三维画出来摆在底部；概念和主意则运用文字、数字或画面做二维的绘制；情感与体验性的真相（感受与运动）使用颜色和线条运动；感知性的真相（目的、意向、态度察觉）在顶端用线条指向加文字描述。
8. 视觉型团队的导入要点：
花点是新建想象成本并具象化、创建图像目的和任务海报、创建图像约章、制作和保存视觉化历史图、团队成员加入原因与贡献分享、有意义的看得见的象征。
团队导入阶段需要面对的成员问题：不确定性、迷失方向/恐慌；应对互道：相互考虑、坦率、以来。
9、视觉性团队建立信任的要点：通过团队肖像记录团队成员技能与资源、照片分享、分组讨论、回顾TPM、团队经验分享。
该阶段常见问题的表现：团队成员小心翼翼/虚伪、不信任
10. 如何帮助团队厘清目标：创建顾客的声音地图、共同创建变革驱动力、创建过去成功经验的图像案例、通过视觉化脑力震荡莱解决问题、结合正在支持和抵制工作的事情做立场分析、使用便利贴和亲和图、常见目标协同表、创建smart目标、为团队项目创建图像愿景图、分享关于顾客和持份者的访问视屏、建立团队线上工作室。
该阶段常见问题的表现：团队成员冷漠与怀疑、进行无关紧要的较量。
解决问题的关键型号：明确的假设、清楚、整合性目标
11. 如何帮助团队实践共同承担：创建图像行动计划、责任海报、图像比喻、播种/耕种/收割/犁土图表模板、绘制基础建设需求、使用决策漏斗（方案建议、投票、讨论、排序、承担度检查）
该阶段常见问题的表现：依赖、抗拒。
解决问题的关键型号：岗位与资源分配良好。
12.视觉型团队如何实施：图像路线图与日程表、检查流程图、甘特图、收集关键目标读数和使用数据可视化、使用图像来引导沟通与决策会议、图像化建议书、排期墙、可视化进度与活动记录。
该阶段常见问题的表现：冲突、不一致、错过期限。
解决问题的关键型号：清晰的流程、一致性。
13.视觉型团队如何支持高效：使用图像进行会议总结、举行即兴会议、使用图像引导来进行问题解决会、使用TPS测评进行表现回顾、通过便利贴等制图分析工作量流、寻找有利的比喻和相似的地方、视屏与白板的有效运用。
该阶段常见问题的表现：负荷过重与不融洽。
解决问题的关键型号：自发性的互动、协同。
14.视觉型团队如何支持更新：图像故事版、仪式与庆典、对愿景与行动计划的重新审视、复盘会议。
该阶段常见问题的表现：沉闷、消耗殆尽。
解决问题的关键型号：获得肯定与庆祝。
15 如何有效的带领视觉团队：always the big picture.制定方向--通过聚焦大家的注意力和意识；促进关系-通过让大家充满活力与积极参与；培养胜任力--通过分享信息和只是；驱动成果--通过运营卓越的要求。
16.压力与张力：结构性张力总会找到出路。
1） 降低期望，使愿景拉近现状。（传统的问题解决方式）
2） 拉断橡皮筋，不让两者连接；（如同有团队愿景，但是很少关注与衡量进度）
3） 保留愿景，并说服自己现实正在改变。（如同睡在铁屋里面的人）
4） 持续抓住愿景，并使现实向愿景高进。
17. 如何带动团队的弹跳：转化组织、改变文化、产出一些新的东西与想法、解决某些固有的问题。
18. 人际关系的三种类型：控制、情感、包容。
19. 建立伟大关系的原则：尊重、接纳差异、真诚。
20. 典型的团队角色：以关系、专业、任务、愿景为导向；结合情景领导理论，针对团队成员的不同状态采用不同的领导风格，刚接触任务时S1, 获得一点经验S2；掌握一定能力S3;非常有经验S4.
21.四种需要关注的流模型：注意力---所有人的关注点在哪里（对于自己：向内需要关注自己的表现与过程，对外需要关注外部情境的变化，同时需要根据情况进行收缩聚焦与扩大聚焦）；能量--每个人的paradiemS是什么样的，如何寻找共同的沟通基础；信息-来源与流向； 运营：架构同居与相关的机制。
22. 如何刺激创新：变异、重复、选择。
改变的公式：D(不满)*V（愿景）*A（行动）>R（抗拒）
网友评论