有一个买土豆的职场经典故事，大家可能听说过。
张三和李四同时入职了一家蔬菜贸易公司。一段时间后，张三的薪水翻了一番，也升到了部门主管，李四却原地踏步。李四想不通，去问领导为何厚此薄彼。
领导没有立即回答李四，而是跟他说：“这样吧，公司现在打算预定一批土豆，你先去看看哪里有卖的，回来我再回答你的问题。”
一会儿，李四回来汇报：“市场上只有一个农民拉了一车土豆在卖。”老板问：“有多少？”
李四赶紧赶回集市，然后回来告诉领导：“一共40袋土豆。”
领导问：“价格呢？”李四挠挠头，回答说：“您没有叫我打听价格呀。”说完，又要往外跑。
领导叫住李四，又把张三叫来：“张三，你到市场上看看哪里有卖土豆的。”
张三很快就从集市回来了，他一口气跟领导汇报说：“今天市场上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，五毛钱一斤。我看了一下，土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带了一个回来让您看。”
张三边说边从手提袋里拿出土豆，继续说：“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，按我们以往的销量，一个星期肯定能卖完，而且我们全部买下的话还可以有优惠。这不，我把那个农民带来了，他在外面等着您回话呢。”
故事讲到这里，我想大家都能明白为何领导会厚此薄彼了。
在职场中，应对上级布置的工作或者同事提出的要求，通常有两种思维方式：
1、无条件立即执行，就像李四，每次接到领导的指令，都是完全“按照字面意思”去理解和执行。
2、对这项工作达到的目的进行思考，进而分析上级所布置的工作是否妥当，有没有更有效的措施，再决定如何执行。就像张三，接到同样的指令，猜测领导是想了解市场上土豆的数量、售价、销量、利润等内容，所以把各个方面都了解清晰了才回来给领导汇报。
《高维度思考法：职场问题解决篇》中定义第一种思维方式为“HOW”型，重视具体问题和实施方法；第二种思维方式为“WHY”型，重视意图和目的，再决定行动方式。“HOW”型员工的特质是听话、执行力强，“WHY”型员工往往能够抓住工作的本质，把工作干到极致。因此，书中提倡培养“WHY”型思维，遇到问题时将视野上升到元视点，思考上层目的，发现更好的解决问题的方案。
《高维度思考法：职场问题解决篇》
该书的作者细谷功，毕业于东京大学工学部，曾就职于东芝公司，后进入安永等世界级咨询公司，为全球众多合作伙伴提供高质量的咨询服务。他一直提倡发现和解决问题的高维度思考法，还著有《地头力：从结果出发解决问题》《高维度思考法：如何从解决问题进化到发现问题》等作品。
在《高维度思考法：职场问题解决篇》中，作者提出了元视点的概念，重点介绍了WHY型思维和类推思维这两种高维度思考法，帮助读者提升洞察力和创造力。今天我们重点介绍WHY型思维。
WHY用中文来说，就是“为什么”，这个词非常常见，从某种意义上讲，它是对“思考”这一行为的思考，也是元思维的基础。简单来讲，WHY型思维就是遇到事情先问“为什么”，搞清楚原因和目的，再思考解决方案。
WHY可以从过去和未来两个角度“超越时间”。我们可以面向过去追问“为什么”，从“因果关系”的角度探索导致结果的原因；也可以面向未来询问“为什么”，从“方法和目的的关系”出发，思考我们所采取的方法和行动所能够实现的目的。
WHY是唯一可以表示关系的疑问词。在5W2H中，另外4个W（WHEN、WHAT、WHERE、WHO）都可以用一个名词来回答，而WHY却很难用一个词来回答，经常需要用“因为是+名字”的方式来回答，表达出两个事物时间的关系。比如“为什么他今天请客？”“因为升职了。”
WHY可以反复使用，多次追问。著名的丰田五问法，就是经过连续五次追问“为什么”，找到问题的真正原因，从一开始更换保险丝的解决方案修正为在油泵轴上安装过滤器。每追问一次为什么，我们的视野就上升到一个新的元视点，从而把破除我们的思维局限。
WHY型思维能够带我们思考上层目的，具有两个方面的作用或者效果，不仅能够重新定义真正需要解决的问题所在，还能获得如何解决问题的线索，快速高效的搞定问题。就拿老板让你“组织一次团建”来举例。第一步是探究真正的目的，是要放松心情，还是表彰先进，还是庆功。如果发现还有其他应该解决的问题，那就要“重新的定义问题”，也就是发现新的问题。第二步是通过思考上层目的找到解决问题的线索，比如老板重点要讨论明年的目标和规划，再来一个热闹的晚餐，那就要按照老板的优先级来安排团建的内容。
作者在书中给出了特别实用的锻炼WHY型思维的三个步骤。当我们接收到他人指令时，一定要在照单全收之前先“推敲”。
请针对对方提出的意见，仔细思考以下问题：
1、“照单全收”地对应，有哪些解决方案？
2、说话人的真正需求（WHY或上层目的）是什么？
3、用WHY型思维能找到哪些更好的解决方案？
按照书中的方法，学习者小白进行了一次成功的实践。
小白半年前毕业，入职了一家公司当项目经理，平常需要控制项目的具体进度，定期召集团队成员开展会，了解项目的情况，并做出相应的调整策略。有一天，她的老板让小白召集他手下的A、B、C三个部门一起开个沟通协调会。
第一步，她思考照单全收有哪些解决方案。
小白觉得需要先搞清楚老板希望在什么时间开会，再去弄清楚A、B、C三个部门需要参会的人有多少，然后定一个能装下所有参会者的会议室，发一个会议邀请给大家。开会之前，给所有人发一个提醒。
第二步，了解对方的真正需求
小白运用WHY型思维，询问老板为什么要召开这次沟通协调会，也就是会议目标是什么。老板停顿了几秒，告诉小白最近团队调整得很频繁，他担心大家的工作热情不高，同时也想宣布一个新的团队内调整——A部门的几个同事要被调整到C部门汇报。同时，老板不希望新调整在沟通会之前被大家知晓。
第三步，思考更好的解决方案
小白心里算了一下A、B、C三个部门的人数，加起来快100人，其中半年以内入职的人大约有20人，老员工一部分是一直跟着老板干，一部分是从其他的部们调整到她老板手下的。
于是，小白心中有了一个新主意，小心地向老板求证。她问老板是否可以组织一次offsite的会议，把大家邀请到一个酒店，下午开会，晚上聚餐。她的想法是下午开沟通会，大家在室内做一些跨小团队的共创活动，增强团队间的凝聚力；晚上的自助餐放松心情，同时让A部门新调整的几位同事与C部门坐一起联络感情。
老板当时并没有对小白的提议做任何评价。第二天，老板告诉小白，offsite会议的预算有着落了，让她放手去安排。
小白的故事讲完了，那是不是我们随时随地都可以运用WHY型思维来思考问题呢？当然不是。
WHY型思维的人在接到指示后花费时间思考后才行动，可能会给人一种执行力不强的错觉。同时，不分场合地追问“为什么”，也会让对方感觉不舒服。也就是说，在运用WHY型思维时，我们还需要平衡思考与行动，同时注意沟通的场合和说话方式。
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