文章转自InfoQ
从死气沉沉到激情活力，从固步自封到好学分享，这是一个有关团队文化的主题。寺庙文化传承千百年，舌尖上的美食流传至今，它是如何形成和生长的？是参考大公司或从管理书籍上挑选几个词语，还是脚踏实地、土里吧唧，自己一步一步埋头干?本文与你一起探讨！
写在前面
平时经常听到Google公司讲企业文化，阿里、华为讲价值观，总觉得很牛B，高大上的东西。几个字就成为公司的核心竞争力，我们能不能自己也搞一个呢？其实文化只是一种思想观念、行为习惯、处事风格，家有家风，国有国法，一个民族有一个民族的文化。寺庙文化传承千百年，舌尖上的美食流传至今，它应该有一个自己的发展规律。今天，我们一起来探讨一下，研发团队文化是怎么形成的，下面以我个人的经历来抛砖引玉。
我35岁前主要钻研技术，近几年逐步转向管理，带过几十人至一两百人的研发队伍。在最近的管理工作中，总结并归纳了几个可以贴到墙上的大字，即 「共治分享自视一起拼，简单有效快」，接下来讲讲这14个字的来源。
遇到的问题
我一年多以前入职了现在的单位，以技术负责人的身份。到岗以后发现了不少的问题：
1. 技术差：架构臃肿，分层混乱，不利于维护和扩展；机房建设落后，有两个自建机房，故障处理没流程；
2. 氛围差：团队没有活力，没有争论，没有学习和分享的氛围。准时上下班，人员懒散，没有激情，像一潭死水一样。不接受新事物，封闭自己，遇到问题相互推诿；
3. 组织结构不合理：人员没有充分利用起来，造成资源浪费，团队角色职责定义模糊，整个团队没有一个清晰的目标和落地的步骤，成员相互的合作不协调。
解决之道
有问题当然是解决问题，所有的问题本质上都是人的问题，空降的领导必然会导致一部分人员的流失，只要控制在一定的范围内即可。不是因为你不够好，只是因为他对过去领导的依恋，以及对新事物的不正面。改变一个人的成本，比招聘一个人的成本还要大。所以如果有人要离职，同意即可，让他优雅地离开，这是于公司于个人都是有利的事情。
解决了人的问题，接着是解决技术问题，组建架构部，引进一些优秀的人才，自己带几个项目，打两场硬仗，培养兄弟感情的同时，也是让大家认同你的最好方式。做完了这些，然后调整组织架构，实行弹性工作制，接下来就是日常的管理工作了。部门共治，搭建统一工作平台，树立新工作作风，搞氛围，激活团队，只能一步一步地来。
1、部门共治
部门共治就是部门要共同治理，我一直认为，每个人只要管好自己，部门的管理就简单得多。先在文件服务器上建一个文件夹，取名为部门共治，然后在里面新建如周报、周会纪要、工时统计、故障报告等目录。
1、周报，我个人一直有写周报的习惯，它是自我管理的方式。上一周总结、下一周计划，让自己有一个清晰的工作目标，理清事情的轻重缓急，同时透明化自己的工作，增加彼此的信任。先是自己写，然后分级逐步推广到全员。
2、工时统计，工时统计是每个月对团队工作时长的统计，由人事协助出报表。它统计到每个人、小组、部门的上班时长情况，主要通过疲劳指数、超出率、小组平均超出率、总平均超出率4个指数来体现。
一切以数据说话，增加人员要看小组平均超出率，员工累不累看疲劳指数，总平均超出率体现了整个部门的负荷情况，了解整个部门的工作节奏，也为增员或者裁员提供了参考指标，工时统计还可以与工单统计相结合。在具体操作时，需要注意可能产生的负面影响，如造成团队成员的反感、过度鼓励加班等，其实超出率过高或过低都不是很好的现象。
3、周会，管理小组每周碰一下，汇总一下工作和问题，同时提交会议纪要，全员都可以查看，并邮件方式同步给领导。我们的周会在每周一下午上班的第一时间，并要求开启午休关掉的灯，管理层从自己做起，严格约束自己，给大家立一个榜样，顺带还解决午休延迟开灯的问题。
早期的周会由我主持，后面轮流主持和记录。主持人站在部门负责人的角度，对汇报人员提出质疑或建议，这样就迫使站在整个研发中心的角度去思考，培养了每个人的全局观，减少本位主义和平时工作中不必要的冲突，同时还提高了管理人员的组织协调力。
4、故障分析报告，将故障分级管理，然后尽量透明化，重要故障全员通告，此工作由运维部门负责。故障报告不仅可追溯，也是一个总结分析的过程，可协助查找到根本问题。透明化可以提高大家的警惕，造成的损失也间接地告诉了代码与商业价值的关系。
5、书籍分享和书斋建设，如果要构建一个学习型团队，书籍的分享和书斋的建设是很好的办法。同时它相当于一面文化宣传墙，利于人员的招聘。书籍可以公司出钱购买，也可以鼓励大家捐赠、分享。书籍它本身很便宜，但真的要捐赠时也有不舍，所以鼓励大家离开时可赎回。捐赠和购书、以及分享书籍的过程，也是学习氛围养成的过程。
2、搭平台，立作风
搭工作平台，立新工作作风。没有度量就没有提升，管理要数据化、工具化。搭建统一的工作平台，提高大家的工作效率，同时还要树立新的工作作风，如站立式会议、周五分享日、项目管理工具和知识管理工具。
1、项目管理工具JIRA，引入JIRA项目管理工具，可以管理需求、工单、缺陷等各种任务。可以实时地监控、跟踪任务的状态，还可以在每月底出工单统计报告，评估开发人员的工作量和测试人员的工作量。
2、知识管理工具WIKI，类似于维基百科，主要用于知识的分享。可以创建部门的空间、自己个人的空间，写自己的工作心得、新的技术知识等。我个人的一些心得和重要邮件，我也会截图分享到自己的个人空间，这有利于新成员的了解和合作，也利于团队文化的形成。以前企业文化搞海报、杂志等方式，现在采用这种方式更容易接受，也更容易推广。
3、站立式会议，研发是一个需要创意，大脑密集性的工作。所以技术讨论是必不可少的部分，而站立式会议则是非常好的形式。小组周会或者几个人讨论一个问题，非常适合站立式短会。20分钟左右，大家站在白板前，不需要做会议记录，直接用手机拍照，会后发邮件或QQ群。简单高效快，大家保持专注，也不会懒洋洋的样子，没人会玩手机。因为站着，所以会议不会太长，高效、方便、随时随地，不一定需要会议室，所以研发中心要多一些白板，多一些小的会议室。
4、周五分享日，技术的分享现在已成为研发团队的标配，我们每周五是技术分享日，时间定在下午17点到19点，这样避免影响正常的工作。同时让大家知晓，成长不仅是团队的事情，也是个人的事情。分享有利于主讲人知识的巩固、总结，成果的展示，也有利于大家快速的学习。架构部的分享是工作的一部分，其它的则是自愿报名，自由组织。我们的分享也要采用简单有效快的方式，鼓励直接show代码，或使用wiki来讲，这样也利于二次传播，不一定要高大上，也不一定要PPT，达到目的和起到效果即好。
3、搞氛围，激活团队
工作和生活要平衡，认真工作，快乐生活。如果管理是鞭策或大棒，那么领导就是鼓励或葫芦卜。季度会议、乐捐与周四下午茶、户外兴趣小组是搞氛围、激活团队的很好方式。
1、季度会议，周会说事，季度会议谈情怀。每3个月左右开一次季度会，套路是新人介绍，上季度的总结，下季度的计划，其它如新书推荐、特长展示等。新人介绍可以快速地融入整个部门，感受团队的热情。上季度的工作总结和下季度的计划，是每个部门长向下级汇报，我们鼓励上级向下级定期汇报，总理都要每年向全国人民汇报，我们也要这样，让每个人都知道各小组最近在干些什么事，下阶段要做什么，设置一个共同的目标，然后一起拼搏。新书推荐，主持人会向大家介绍近期自己读过的书，以及读书的感悟与心得，一起成长。
季度会议如同年度会议，年会不开会，只是吃吃喝喝，以及节目表演，所以季度会议的形式也要比较轻松，以乐观向上的氛围为主，参与的人数比较多。我们的季度会议采用轮值，每次的风格都不一样，这样挺好的，也非常锻炼主持人的组织协调能力，会议时间一般占用周五分享日的时间。
2、乐捐与周四下午茶，乐捐是一个自罚约定、一个问责制度，让员工敢于担当。对于开会迟到、系统小故障、乐捐10元能够起到很好的作用。惩罚只是手段，改进才是目的，培养承担责任的习惯，每次出现问题，都有人站出来承担责任。可别小瞧10元，10元只是最低额，额度自定，乐捐它是一个很好的追责方式，故障更容易明确主要责任人。明确责任后，个人自愿，如果你不愿意10至50元，则由他的直接领导来承担，这是一种社区式的潜在力量。
乐捐不可强制，如会议迟到了你不愿意承担，那便需要由会议主持人承担。乐捐的钱会汇入到部门基金，用于部门的下午茶。我们每周举办一次下午茶，周四进行，因为周一是例会日、周二是发布日、周三无会议日、周五又是分享会。下午茶给大家一个轻松的时间，促进交流，营造气氛，费用由个人乐捐、项目经费共同组成。
3、户外活动兴趣小组，工作生活Balance，兴趣小组能够促进大家的交流，非正式的沟通能改善大家的关系，增强团队的凝聚力。我们组建了羽毛球兴趣小组、户外徒步兴趣小组，以及参与公司的年会表演，组织形式是开放的，是弱化了公司和部门信息的QQ群。兴趣小组有利于业务与技术的融合、跨部门沟通，大家劳逸结合，一起爬山一起拼。
4、更多管理工具
当然不仅仅是以上，我们每一个管理工具都是针对当前的问题，推行2至4周，一个阶段仅推广一个管理工具。我们尝试并留下来的管理工具总共有20多个，具体有：“周会周报、弹性工作制、技术分享会、季度会议、下午茶、10元自罚约定、白板前站立式会议、技术评审制度、会议轮流主持制度、书斋建设、项目管理制度的推行、项目奖金申报制度、招聘比自己更优秀人的约定、末尾淘汰约定、鼓励争论、跨部门沟通约定、源代码统一管理、Y盘文档管理、JIRA和WIKI研发管理工具推广、羽毛球兴趣小组、户外爬山兴趣小组、个体绽放，周一例会日、周二发布日、周三无会议日、周四下午茶、周五分享日”。
总结与提升
太阳底下没有新鲜事，这些工具或措施，或多或少都知道些，我们只是把它落地贯彻，形成了一定的体系。我们的团队一步一步往前走，确实越来越好。这时不断有新人加入，如何将这过去一年多的想法和做法都留下来，并传达出去呢？我们需要把它浓缩成几个字才好，这就是前面提到的“共治分享自视一起拼，简单有效快”，具体内容如下：
共治：共治就是部门要共同治理，自我管理和部门管理一起进行，每个人要管好自己，部门的共治我们希望能转化为个人的自治。具体形式有部门共治文件夹、轮值会议等；
分享：因为专业所以自信，因为自信所以开放，因为开放所以分享。具体形式有周五分享日、书斋建设；
自视：自视就是自我察觉，双眼反向注视着自己。对公司和他人的要求转化为对自己的要求，少一些抱怨，多找一些方法，如乐捐；
一起拼：一起拼就是团队要一起拼搏，一起奋斗，一起喝酒、一起爬山，如户外、项目管理；
简单有效快：把复杂的事情变简单，追求事物的本质，这就是简单有效。“快”是指快速地交付，快速响应业务的需求，如站立式会议等。
以上是我们近一年的总结和实践，也许它并不完美，但它还是能表达团队之前及现阶段的一些行为。当我们确定了这个阶段的部门文化后，团队氛围有了较大的改善，从死气沉沉到激情活力，从固步自封到好学分享，从互相推诿到勇于担当。在后期的几个大项目中，项目的成功显得自然得多，特别在新员工的融合上，成本也低得多。
「长」出来的团队文化
可能现在你已发现，原来文化的构建并没有想象地那么难，也没有多少高大上。它也需要脚踏实地、土里吧唧，一步一步埋头干。先有管理工具、制度和行为措施，然后予以贯彻，形成一种习惯，最后才是总结提升。
我们不能简单的参考大公司的做法，或者管理书籍上挑选几个词语，然后领导喊两声或挂在墙上。这个过程就如同花朵或生物一般，需要播种、栽培，然后才能收获。这样「长」出来的文化，才能管人做事，深入骨髓、改变思想，才能成为公司或团队的核心竞争力。以上浅见，希望能给你一些参考，当然，你也可以尝试一把，just do it!
作者介绍
张辉清，中青易游CTO，曾就职于携程架构、古大集团，在古大集团任首席架构师和高级技术总监。现阶段关注技术与业务的融合、工程效率和团队管理。
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