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一个组织如果仅能持续今天的愿景、今天的卓越、今天的成就水准，它就一定会丧失适应能力。在人类世界中，一个也是唯一一个可以肯定的事情是：变化。因此，只维持今天水准的企业，如到了已经变化了的明天，就会丧失其生存能力。（彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》第三章 我能贡献什么）
解读：
管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他的工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。
究竟什么是贡献呢，它跟我们常说的奉献又有什么区别？有一次看到中央电视台的一个采访，一位老人家说的入情入理，他说奉献是不问回报的过程，而贡献是要有成果的。事实正是如此，贡献所追求的其实就是工作的有效性，是成果导向的，而成果一定存在于组织的外部。
因此，贡献一定需要在外面寻找，对于个人来说，贡献是在个人的外部，即知识工作者能够对组织做出什么贡献，德鲁克建议从以下三个方面思考：直接成果；树立及传承价值观；确立和发展明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下工夫。
1、直接成果。直接成果通常最显而易见：在企业机构，销售和利润就是直接成果；在医院，直接成果是对病人的护理和治疗。
但是，有时候直接成果也不一定是十分明确的，比如有些部门会说，我们的工作就是完成上司交办的任务，这样思考的结果就是被动，这样思考的经理人根本就不是一个管理者。
要化被动为主动，就必须知道成果一定是存在于组织/部门/个人的外部，所以需要管理者进行深入的思考，我们甚至建议你要走到顾客活动的地方，走到竞争对手活动的地方，和他们去交流，去感受到外部的变化和需求，然后重新定义我们的直接成果。
2、组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。但是除了直接成果之外，一个组织还必须有价值观的承诺与时限，这就像人体除了食物外还少不了纤维素和矿物质。
一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪，而身为管理者就是要以身做则，让这样的价值观得到树立和传承。
一个同学跟我分享过他自己的故事，他刚刚毕业的时候在中国的西部工作，每天的日子非常的无聊，他们经常浪费粮食，食堂的饭吃了一半就全都扔掉了，尽管他们食堂里贴了很多“锄禾日当午，汗滴禾下土，谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”这样的标语，但是他从来没有做到过。直到有一天，他和哥们俩吃完饭之后，依然剩了一堆放在桌子上了，这时候过来一个老师傅，也不是他的上级，老师傅说，“你们俩给我站住。”他俩就站在旁边。这位老师傅也没有说什么，就抄起筷子来，一口一口把他们的剩菜剩饭全都吃光了。这件事发生在20多年以前，从那时候开始，他再也没有浪费过一次粮食，这就是榜样的力量，让价值观得以传承。
3、一个组织必须今天准备明天的接班人，人都难免一死，因此某人即使贡献再大，其贡献也会有一个边界，在很大程度上，组织正是克服这种局限性的一手段，我们的人力资源必须不断更新，必须经常提高水准。
下一代的人，应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此，下一代的人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。
然后，这些问题使我们得出以下结论：做什么，从哪里开始，如何开始，要设定什么样的目标和最后期限。
思考：
以我所在的部门为例，我们的直接成果是什么？
我们组织的价值观是什么？这些价值观是否是我行动的指南？
在培养人才方面，我是否投入了足够的时间和精力，效果如何？
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