今天是第二天，也是最后一天，作为个人来讲，还是很希望能多学习一些宏观层面的东西，加之自己工作过程中遇到的一些问题，做一个个人理解的复盘。
我待过的公司不多，只有两家，一家7年D轮，一家3年A轮，从北京到西安，从技术氛围浓厚，到技术氛围不求长进，从人与人可以将后背留给对方，到人与人之间的质疑，从目标始终不变，大家齐心协力，到目标来回摇摆不定，大家信心的动摇，这些变化，其实从这两天的课业，都能找到答案。
从使命愿景来看：
北京公司本着让智能运动助理替代你的运动教练，目标高端人群。西安公司做Z时代的熟人社交，到末人生社交，到无愿景。
一个公司存在的意义是你能给客户带来什么价值。如果在创业初期，这个愿景还是模糊的，还可以理解，但做了3-5年，还是不知道要为客户提供什么，那就算活着，也是痛苦的。
从组织架构的变动来讲
北京公司从我进去到我走，从制度来讲，变化不大。西安公司组织架构至少3年里，每年变动2-3次。这和公司的长远目标也是分不开的。
这两天的课业是着重讲组织团队的问题。在绝大多数创业型公司，中层是最难培养的，也就是肚子偏上部分，因为他们被寄予厚望，希望即能出业绩，也能做管理，更能带人，说白了就是有经验的多面手。
在两家公司我都是作为这种人，只不过方式不同，第一家公司是一路走来，自然而然，业务熟悉，流程·、平台一步步搭建，顺风顺水，需求来者不拒。西安公司半路出家，去了公司就是带10来个人，直接开始做业务。好处坏处显而易见。一直到我离开上家公司，我都无法接触核心业务，一直在做上层业务。
因为目标总是在更改，也就会有做不完的业务，这导致一个结果，让我来接手核心业务，管理移动部门的设想其实是无法完成的，没有人能拿下老板自己那部分核心东西，老板每天第一个来公司，总是12点以后离开公司，到现在依然是他主要做项目，其他人搬砖，也就是头部一个人，其他全是脚。根本没有肚子部分。
公司业务多了，老板也从核心撤了出来，开始深陷业务当中，导致专业技能2-3年无法成长，又无人能接，慢慢专技毫无竞争优势，一个老板，每天累死累活做项目，底下的人基本毫无动力，原因其实很简单，你都做了，要我干嘛？我也很无奈，能做的很有限。
下来就是公司形象问题
北京公司形象、口碑一直在业界都很好，其实也归咎于他们的愿景、目标明确，人和游戏不一样，游戏里人物的口味是不能改变的，但在现实性况下，一个人是可以改变的。
两家公司形成鲜明对比，加班都非常严重，北京公司的员工认可加班，西安公司不认可加班，北京公司不经常说我们需要拼一把，西安公司天天给员工打鸡血，希望员工和他们一条心。为何，因为员工认可公司，认可公司所做之事，帮助公司，就等于给自己长形象分。
在北京，经常会把我在做什么挂在嘴边，在西安，不希望别人问我做什么。差距就这么大，公司的形象问题是可以改变一个员工归属感的，只要这部分做好，员工都能被调动起来。
再说一说一个循环的问题
复盘概念其实自古及今都有，最著名的莫过于王阳明的知行合一。大家都对这四个字有误解，觉得简单的解释叫“知道了就要去做，两者是分不开的”，但最重要的却未被大家熟知。“我们想要探寻真理，知是一部分，行是另一部分，他们在你脑海，会得到两个不同的真理，我们需要复盘去校准我们脑海的真理，这个时候，你的知或行都会做相应调整，然后循环往复，直至逼近真理。”这是我自己的理解。
那么我们做复盘是为了什么，就是为了达到一个比上次行为更优的新的可行性方案。我们是否有达到？我们是否是为了复盘而复盘？
很遗憾，两家公司都没有做的很好，复盘好像就是为了给自己一些心理安慰，只要我们做了复盘这件事，就算事情完整了。也不能说我们忘记了复盘是未了下次做的更好，而是我们没有做好为一次改变做好准备。
我举几个常见的例子：
可能90%的复盘会议都会说，产品需求不清楚，我们就不动手，也不要让开发评估时间，大家都认可，那现实情况是什么？
需求改动，需要技术重新评估时间，技术好意思加时间的有多少？
要分清楚优先级，要确保准时上线，那这个时间是各部门都要保证的还是技术需要保证的？举个例子，一个间距问题，能调大半天，优先级在哪里？说到这里，遇到一个小问题，但如果叫公司老板来评估这种细节问题，那中层会认为，你干预了我的决策，次数多了，他会认为，这种次要，不紧急的东西，我都决定不了，那我能做什么？慢慢只能去搬砖。
对吧，这些都是老生常谈的复盘常客，这么多年，依旧存在，是我们没有做复盘，还是没有下定决心彻底改变。
想改变，我认为一点都不难，难就难在你认为这个过程中，消耗的时间成本，是不是不可接受的。如果你是一个好说话的中层，那结果就是你的上下游会懒，因为他不必事事想的清楚，这个观点在课上也有讲过，中层的风格，决定着整个团队的风格。
中层如果是那种拼命三郎，那底下的人只能给你提鞋，或者擦鞋。没人想给别人擦鞋。中层需要一言九鼎，需要带团的方法，这两天的课很大一部分都在说如何带团，就是标准任务和挑战任务。
这一点也是我经常使用的，如何给下边的人去分配任务，来确定这个人是否是值得重用：1.目标略具挑战性，不能大。2.任务难度略高于能力。3.集中注意力。4.及时反馈。
这种方式可以让人迅速进入忘我状态，如果你不信，一个简单的实验：从A地走到B地，你给自己设定一个时间，试一试。我自己曾经试过，从搬家前住的地方，走到新家，不看表，我给自己规定9分45秒到10分15秒之间，结果越走时间控制的越好，而且自己很享受这个过程。
最后呢，回归到一个很尴尬的问题，我的价值是什么？从现阶段来看，和上一家公司的背景很接近，中途来公司，职位也不低，来到公司即着手业务。
来公司差不多3周多一点，做过一些轻微决策上的尝试，很轻微，比如项管的职责告知，他需要确保评估时间的有效，而不是尽可能的短，时间出来，他是需要负责的。产品需要明确各个环节，再让技术评估时间。尝试否定非紧急非重要的需求。F3.3开始跟进度，测试介入开始控制bug，提前预知风险，并且组织相关人员决策bug优先级。这些都是一些小的决策环节。
我的劣势在于核心技术不太匹配，我的价值在于经历比较丰富，动力足。属于标准的上腰位置。往下能做业务，往上能做管理。未来能否接过接力棒，取决于介入核心的时间。
中期价值主要想接过内核，做内核升级迭代，带团队，做流程决策。长期价值在于因为有横向发展的动力，除了内核部分，想积极参与公司项目的决策部分。
以上就是我这两天的一个复盘。
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