前因：
这篇文章的想要探讨的议题，起源于我近期的一个困惑。一个敏捷双周迭代的团队，因为某些原因，不能准时发布上线，那么我们与团队，该如何去正确的认知这类失败呢，如何回顾引导，才能让团队从对自身的怀疑的士气低落状态中，扭转局面，将心态安放在正确的位置上。热心的群友们给我推荐庆祝失败的behavior模型。带着半知半解的心态，开始这次探索。
Jurgen原版示意图
一、事前设计
1、一次良好的回顾，是包含了人、事、果三个层面的内容交互；
2、关于人，我们可以混合了聆听（聆听表现、聆听表达、聆听赋能）和非暴力沟通的内容；
3、关于事，我们可以列入一些关于敏捷框架、持续集成、内建质量、详细设计的内容；
4、关于果，我们可以观察思维、标准实践和共创所达成的结果所可以采取的态度；
议题
sha-ha-ri
补充要素：什么是守破离？（结合孟爷爷的一些思考）
Shu守-模仿
流程的模仿：如果团队不是按照规定动作，搞出一些Mistake，需要纠正，那这就不该庆祝（庆幸）。
思维的防守：团队因为一些固定思维方式，未及时进行纠正，导致最终失败的，不值得庆祝（更正）。
（我认为这里的场景，更多是在说我们习以为常的思维和未成体系的经验操作）
ha破-吸收
流程的模仿+忽略调整：团队按照规定动作执行了，但没有达到计划的效果，如果不结合团队实际，不及时调整而导致的重复性问题，那也不值得庆祝。
流程的模仿+成功吸收：结合实际情况，对规定动作进行了改进，但最终没有达到想要的效果，这是Learning
1）如果我们选了一个业界通行的good practice ，如果成功了，那也没啥可庆祝的，毕竟我们是重复了成功而已，2）如果失败了，那能学到的东西也不多，更多的是从执行practice的角度看是不是有不到位的地方，这就是Practice的范围。
（我认为这里的场景，更是在对标准实践的调校，Good Practice的成功应用与学习，Bad Practice及时调整）
ri离-创新
1）团队突破舒适圈，勇于尝试的行为，会有Learning。
2）中间部分是我们应该去Learning的地方，也就是experiment，这里是说，我们是在尝试一种创新或实验性质的东西，成功和失败是55开，那这里我们就可以从成功和失败中学习到很多东西。
（这里我认为，是团队探针Spike启动的优选生发点）
二、流程设计
1、通过一次包含多种元素的契机（例一次发布延期的迭代），拉起一次专题回顾；
2、介绍机构化人事果存放框架（Behavior）；
3、发起头脑风暴，点子共创（适合开放性程度和安全感平均分在4分/满分5分以上的团队）；
4、分支设计，如团队还不够开放，则先准备案例研讨即兴，现场共创成果产生后，抓取要素再放入框架内，以用带学；
5、点子收敛，通过将不同维度的觉察，归类至不同的象限中，强化我们产出回顾议题的可描述性；
6、一些问题的涌现，还没有被团队验证，可以挂在对应象限的准备区内。等真正浮现了再检视！就成为长期可视化的议题素材；
7、庆祝learning、唤起风险觉察、检视实践成果
8、对上一轮回顾议题的成功失败，做检视如失败则根据承诺做如俯卧撑之类的体力活儿，做情绪动力转换。
三、实战复盘
Part1 “标准回顾流程”
1、一开始是回顾的数据检视。例行套路部分。
2、开发参与的积极性不是很强。空间相对拥挤，防御性过高，话题没太打开。
Part2 “庆祝失败”的认知校准
1、开始庆祝失败环节，帮助大家树立如果结构化回顾迭代的样本。
2、提前和领导力小组都打了招呼。暗桩也配合教练进行话题引导。
3、介绍庆祝失败这个框架的内容。然后激发并收集本轮回顾【尴尬的部分】是介绍内容。英文太多了。然后框架上我东拼西凑了一些自己的理解。本着反正不讲也理解不了的上下文。就开讲了。所以一开始逻辑会有些不严谨。举例子的放置在不同区域里的判定也不是很清晰。就导致讲完了大家都比较懵；
4、当时给大家发了便签。但全部尬在原地不怎么能写（受害者心态作祟）于是我当即就换了策略。团队说教练写，帮助团队提炼总结。结果说着说着大家就起劲了，因为伴随不用思考文字表达，语言的优势被激发；
5、当我们把过程中的要点和例子填入框架之后，整个框架的边界和定义就被强化了；
6、然后就是合成议题和强化边界。然后自己拿不准卡片，会丢出去让大家共创决定；
7、最后收敛决定回顾事项，并选出改进负责人；
8、夹带了一些想推CI的私心。暗搓搓引导推了回顾第一优先级是改进质量；
回顾现场
Part3 回顾成果
收敛、放置、挂起的三个动作
一些好的迭代中实践了的创新，方法被保留：
Convergence（收敛）：对松散话题的整合；
Analysis（分析）：对面临问题的分析探讨，如没有事前管理质量的实践与流程；
Learning（学习）：例如结队学习，例如内网穿透预览，例如界面和功能的分离开发等在迭代中涌现的要素；
Spike（探针）：例如内建质量的提前检视，mock的应用，知识库的搭建等；
Hand-up（挂起）：一些固定的思维问题还没引发mistake的被挂起，可以视为风险/技术债的要素；
回顾事项的检验
Retro之后有一个情绪和动力水平的变换，对团队承诺的肌肉记忆强化；
简而言之，通过“庆祝失败”团队向着稳定的交付节奏迈进，自我进化出对承诺的担当，对加班赶工的敬畏。
对受控时间内无法交付的内心觉察有效安放-《成果安放矩阵》（笑）
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