今天就结合自己的工作经历，聊聊项目管理的重要工作之一——计划管理。

【前言】

大家都知道管理的五大要素，计划、组织、指挥、协调、控制，计划是基本要素之一。而项目的定义本身就是说一个团队在一定时间内，用有限的资源，为完成一个目标而开展的活动。可见，要做好项目管理，必须做好对时间、各项资源的有效统筹才能达成目标，对于房地产项目来说，计划管理就是承担着这种角色。

我们经常听到各种计划名词，对于房地产项目管理来说，到底有哪些计划，他们之间有什么关系？这是刚入行时的一大困惑。

可以从不同维度对计划进行分类。从房地产公司经营视角，经常听到“公司年度经营计划、公司三年发展规划、公司十年战略计划……等。从单个房地产项目视角，经常听到”总控计划、主项计划、分项计划、专项计划、二级计划、三级计划“等等。从时间维度，经常听到”年度计划、季度计划、月度计划、周工作计划等。这些计划之间相互关联、相互影响，只是基于的管理视角和计划使用主体不一样而已。从大的方向讲，先有公司的大方向规划到公司年度经营目标，再到每个项目计划，再分解到每个部门、每个人的工作计划，同时又是上下相互影响。

一、单项目计划类型

1、总分关系：

项目计划一般可以分为项目总控计划（或叫全景计划、主项计划）和专项计划，两者之间可以理解为总-分的关系。

2、全景计划（或总控计划）：

全景计划是对项目开发全生命周期所有重要或关键工作任务的汇总，强调个专业的横向协同，注重工作任务的结果时间目标，以促成各专业统一方向。

全景计划的节点又可以根据管理需要分为不同节点等级，如：里程碑节点（或叫“关键节点”）、一级节点、二级节点。由里程碑节点组合的计划称之为“里程碑节点计划”。由里程碑及一级节点组合的计划称之为“里程碑及一级节点计划”。

全景计划因节点粗粒度相对比较细致需要基于较充分的外部条件才能深化，计划编制时可以优先锁定里程碑及一级节点计划，待项目方案锁定，整体经营策略明确后，再进行详细的全景计划编制，进行进一步细节，补充二级节点计划。

3、专项计划：

里程碑及一级节点计划、全景计划是对项目整个周期的节点策划，涵盖了各专业重要节点，基于这些重要节点，各条线还需对各自专业的工作进行细化，阶段性的成果及时间要求不得突破全景计划要求。

（1）是基于职能（或理解为业务）条线编制的工作计划，旨在完成某一方面的工作。如：《设计专项计划》、《前期报批报建或验收专项计划》、《招采专项计划》、《客服专项计划》、《施工专项计划》、《营销专项计划》。

（2）为对特定阶段的工作进行编制综合性的细致专项计划，捏合各专业主要工作项，有利于理清当前重要工作开展思路及交叉工作而制定。如：《首开专项计划》、《三宝专项计划》、《实体样板房专项计划》、《交付专项计划》、《精装修专项计划》等。

二、项目计划分级管控原则

根据不同的管理主体诉求，对计划进行分级管控。项目总控计划的节点可以划分不同等级，如：里程碑节点、一级节点、二级节点，目的是为了方便不同管理层进行聚焦管控。

举例，对于集团来说，关注里程碑节点，对于事业部或区域来说，关注一级以上节点，对于城市公司来说，关注二级以上节点，对于项目来说，所有计划节点都需要关注。对于不同职能条线来说，可以关注对应的专项计划（专项计划需要以总控计划为指导进行分解，不得突破总控计划节点时间），这里也有很多公司把专项计划视作为三级计划。所以，我们经常听到，计划管控要“抓一级、控一级、看一级”，进行“逐级分解、分层监控”。

三、项目里程碑及一级节点

里程碑节点，在有的公司也叫集团节点，总之一个意思就是最高等级的节点。那里程碑节点一般都有哪些，为什么要这样设置，该怎么编制里程碑节点计划？

1、里程碑节点的特点

每个里程碑节点基本都代表了项目的每个重要阶段，都有明确清晰的标志性成果可判断其是否完成。这些节点的设置，有利于高层快速聚焦与决策，迅速了解项目处于哪个阶段。

2、里程碑节点的个数设置

看了很多房企的里程碑节点大致相仿，个数基本控制在15个以内，也有管的比较细的，多达20多个节点。里程碑节点的节点设置：

（1）基础版：一般包括“五证（土地证、用地规划许可证、工程规划许可证、施工证、预售证）、方案设计、开工、开盘、交房”，涵盖了项目整个开发周期。

（2）附加版：关注高周转的企业还会把“销售三宝开工（或叫销售三大件、售楼处等等）、销售三宝开放”列入，为能快速销售奠定形象展示基础。关注现金流，还会把“现金流回正”列入，为了加强现金流管控（赚钱还是硬道理啊）。关注交房质量还会把客服的重要节点“交房联合验收”列入，毕竟交出去的好房子才能可持续。

（3）综上，里程碑节点设置维度可以从以下几方面考量：

关注经营决策会议：目的为快速明确项目整体操盘思路及经营目标，设立节点如：定位会、启动会；

关注首开前的重大节点，如：报批报建（土地证、用地规划许可证、方案设计、工程规划许可证、施工证）、三宝开放、首批预售证；

评估经营质量的重要节点，如：融资性归正、经营性归正；

涉及回款的节点，如：各楼栋主体结构封顶；

涉及交付风险的节点，如：竣工备案、合同交付。

3、里程碑节点计划

拿到一块新地后，通常上级就会催着项目报计划，项目经常会抱怨说现在项目一切未定哪能这么快就编排计划。其实里程碑计划本质就是一种目标和要求，公司下达的任务，更多的时候就是按照公司的相关制度要求进行排布。比如，各大房企都有对拿地多久开工、开盘、销售三宝开放、现金流归正等有明确时间周期要求。在拿地前通常只需要编制里程碑及一级节点计划，颗粒度比较粗，基本参考公司标准工期及地块特征及定位。计划编制多以目标要求及工期为导向。

4、一级节点

在以上里程碑节点计划框架下，再填充重要的一级节点，基本也是围绕如何确保快速首开、回款、交付可控来设置。

首开前:“施工图完成（可以考虑分批，首开区最重要）、总包定标（可以考虑分批，首开区最重要）、工规证、开工、正负零、开盘”；

经营过程的现金流节点:如“首笔融资放款、开发贷放款”；

后期确保交付的节点:如“主体结构验收完成、土建移交室内装修作业面（批量装修项目）、外架拆除完成、交付启动会、市政工程完成、景观工程完成、室内精装修工程完成（批量装修项目）、规划验收、消防验收、交付联合验收、大产证办理等。

四、项目全景计划（或“总控计划”）

1、制定标准计划模板：

记得刚开始工作时，领导让我整理总控计划模板，来来回回弄了十几轮不止，就发现计划模板很难，总感觉无从下手，千头万绪。

计划模板的制定过程其实也是计划编制的模拟，因为计划模板相当于模拟了一个普通项目的标准工期项目计划。

计划模板需要合理设置里程碑节点、一级节点、二级节点，并合理安排节点的前后工序，明确标准工期，节点完成标志。

2、计划的基本要素：

一份好的计划，应该具备哪些要素？至少应该包括：节点名称、计划开始时间、计划完成时间、工期、完成标准、责任部门、责任人，更多的还包括项目阶段、前置工作（或输入条件）、关联的运营会议、关联的阶段性成果等等。

3、项目计划编制：

新获得一个项目，马上编制一份完整齐全的总控计划是比较难的。一般会进行分解，里程碑计划——里程碑及一级计划——总控计划（或者只有后面两个步骤），这样有利于项目快速上报计划，锁定项目开发进度目标，统一思路。而前面说明里程碑计划的编制更多的是一种目标、对集团的承诺。

在编制里程碑及一级计划时，要对项目开发有全盘思考，想清楚项目的分几期开发，每一期开发的组团（或叫批次）的先后顺序。开发批次的先后顺序，更多的是要根据营销的推盘思路，首先要确定项目的售楼处、样板房（临时或实体）、景观示范区的设置区域，确定首批供货的楼号，以及后续供货的开发思路。

刚入行时，我比较少用“供货”这个词，我们叫“组团、标段”，我觉得这个叫法更多的是从工程思维或角度来说，可能更多的是考虑工程场地的施工顺序；但当这个词转换叫为“供货”时，我觉得是一种思维的转变，更多的是一种经营思维，就是项目总要想清楚，这个项目你要从销售角度想清楚先推哪些货，再依次推哪些，而工程进度再围绕这个进行安排生产、施工，是一种产销匹配的经营思维，而不是单独的施工。

里程碑及一级计划的排布，需要围绕着项目的运营节奏（供货及推盘相结合），结合公司标准工期来安排工程进度，等全部完成供货后再就是要按照交房时间，结合工期标准倒排交房前的重要工程节点。

然后再基于批准的里程碑及一级计划，进行详细的总控计划编制，因为里程碑及一级计划的编制、审批需要一定时间，待批准完成后，项目方案设计也比较清晰了，项目亦有比较充分的资料来支撑编制详细的总控计划。

批准的总控计划是其他专项计划，如设计专项计划、招采专项计划、施工专项计划、前期报批报建计划、营销专项计划、资金专项计划等编制依据。

五、计划管控的两大重要阶段

房地产项目看似复杂，其实阶段性比较明显，房企常提“抢开工、抢供应、保交付”，就可以发现房地产项目有前后两端最复杂和关键，项目中间不是不重要，而是它处于一个比较平稳时期，在多项目管控精力有限时，可以把重心放在两头的项目，对中间进程的项目可以稍微减少些关注度。

1、首开管控阶段：

在重要决策点“销售三宝、首开区”确定后，可以分为“项目首开区推进、销售三宝推进、报批报建推进”3条线齐头并进，同步设计工作需要将销售三宝图纸、项目整体项目方案设计、项目首开区施工图纸分头并行开展，同时又需相互不冲突。

2、项目交房阶段：

以工程施工和竣工验收两条主线开展工作，工程进度需以验收截止时间点倒排工作，其他营销、客服等相关工作结合工程及验收进度及时做好相关交房准备工作。

3、多项目计划管控：

对于多项目的平台，计划日常管控需抓重点，多信息交圈，常用的工具有：

（1）节点日/周报：重点关注首开交付项目的日常工作进展，作为平台与项目的信息沟通渠道，及时发现问题，解决问题。

（2）首开、交付专项计划跟踪表：重点抓首开、交付，动态跟踪项目进展情况。在对多项目管控的集团来说，他们更关注的是未供货项目，尤其是未首开项目，还有就是近一年要交房的项目，可以针对这两个不同阶段的项目进行梳理和管控，有利于让领导关注点更加聚焦。

（3）计划预警单：对于节点滞后或有风险的情况，通过下达计划预警单，加强重视整改。

（4）计划奖惩：对项目重点节点设置节点奖，如首供奖、首开奖、三宝开放、施工证、续供（挂钩产销比）、封顶、外架拆除、交付。除了项目专项奖励外，还可以对计划管控平台设置节点奖励，比如节点达成率奖、供货达成率奖。并挂钩个人绩效工作考核。

（5）计划调整：设定一定周期可以调整计划，但不得调整交付（已售项目）；也可以是根据项目特殊情况触发调整（如不可抗力事件、经营决策调整）；还可以做得更细致，根据产销匹配，调整供货后对应调整相应的工程节点，但需注意不得影响交付。

六、项目计划考核

1、计划的意义

项目计划执行过程中，我们经常遇到“计划赶不上变化”，计划刚批准不久计划就变了要调整，让计划管理者痛苦不堪，感觉天天排计划。

那么，计划还有意义吗？有意义。“计划是行动“指南针”，而非“导航仪”。排了计划确实不一定能按计划执行，但在排计划的过程中，对项目情况进行了梳理，知道了前进的方向。计划是思考和动员工具，把手里的资源优势和缺陷、把要做的事情用计划理清楚。完成了计划编制相当于完成了一次思想统一，团队都知道要做什么，不做什么，什么时间做什么，自己的期望是什么，别人对我们的期望是什么。

2、计划考核

有了项目计划就要进行计划考核，不然计划节点就没有严肃性。计划节点的考核是项目绩效考核的重要指标之一。

（1）挂钩周期性考核：如将节点挂钩到部门工作计划考核及个人工作计划考核，定期在每个考核周期（季度或月度）出具计划节点完成率。

（2）节点专项奖罚：现在越来越多房企除了绩效考核中体现节点完成情况，还是对于重要的里程碑节点设置节点奖，奖励突出，树立榜样，极大地激发了项目积极性，实现了员工和公司的共赢。节点专项奖的种类有：首供奖、首开奖、三宝开放、施工证、续供（挂钩产销比）、封顶、外架拆除、交付。除了项目专项奖励外，还可以对计划管控平台设置节点奖励，比如节点达成率奖、供货达成率奖。

3、计划调整

当计划出现偏差时，需要调整，但不能频繁调整，否则计划也没有严肃性。

（1）固定周期的调整窗口（如半年度一次），其他时间不得调整，但不得调整合同交付时间（指已售项目），否则会有延期交付风险；

（2）特殊情况：根据项目特殊情况触发调整（如不可抗力事件、经营决策调整）。这类调整，可以通过经营决策会议，决策后进行整盘调整；或者可以在过程中提交报告，再到周期计划考核结算时再统一考虑，这样就规避了项目计划一调再调。

（3）产销匹配的工程类节点调整：做得更细致深入的计划管控，还可以根据产销匹配，根据楼栋供货的变化对应调整相应的工程节点（如开工、正负零、达预售条件、预售证、封顶、主体结构验收等相关节点），但需注意不得影响合同交付。

4、计划执行

影响项目开发计划执行的因素太多了，要做好一个计划管控者，需要密切跟踪计划节点情况，及时获取项目各方面信息，提前预判节点的风险情况，发现项目风险事项预判节点延误风险及对经营的影响，最重要的是需拉通各层及横向部门，推动事项解决，计划纠偏。如果只是节点通报，不能拉通信息组织推动纠偏，那作用和效果将大打折扣。

计划管理是项目管理非常重要而又基础的工作，是条线协同实现项目共同目标的重要手段，是项目总领导团队前进的指南针，也是运营管理人员最基本的一项管理工作。