导读
人们往往在处理问题的时候只关注自己的立场，却忽略了表达利益诉求。如果与事双方能够充分了解对方利益诉求，会发现满足各自利益的方法其实有很多。本文借用一个跨部门沟通的实例，探讨了管理者帮助团队成员聚焦利益，而不是立场的方法。
有这样一个跨部门沟通的例子。研发部经理与生产厂长发生了争吵，研发部经理根据客户要求修改了产品设计，需要利用现有产线进行新产品试生产，以测试能否达到客户的修改要求；生产厂长却质疑做这件事的必要性，他认为产品完全符合客户要求。造成修改的原因是因为这个客户太挑剔，完全可以由销售部门向客户说明情况，客户应该可以接受，不需要做产品的改进。
这边研发部门在销售部门要求下，做完了产品改进却无法试生产，客户那边催的很急。那边，无论与生产厂长怎么沟通，他也坚持认为这件事与试生产无关，完全可以由销售部门与研发部门搞定。
双方在会议中各自坚持自己的观点，谁也说服不了谁，二者争执不下。
如果你是引导师或他们的领导，你会怎么做？
01人们总习惯于强调立场
做为团队引导师或管理者，我们首先要了解常规情况下形成观点对抗的原理是什么？
在这个例子中，研发经理认为一定要进行试生产，以便于交付客户；生产厂长认为这件事应该由销售部门去说服客户，无须影响正常生产。双方的观点其实都是针对“客户提出改进要求”这件事的解决方案，遗憾的是两个立场之间几乎没有交集存在。
双方各自表达了观点的做法，是组织内部常见的一种情况。人们习惯于直接表达对某个问题的解决方案，并在辩论中形成自己认为正确的立场和观点，通常情况下不那么容易因对方的说服而有所改变。
当这种情境出现的时候，不能单纯用贴标签的方式来判别：谁的合作态度有问题、谁的沟通能力有问题，而是要认真地观察到底发生了什么、双方立场背后的利益诉求是什么，这要比纠结于立场有何不同更有助于问题的解决。
一旦双方能够在利益诉求上达成共识或互助，就会发现双方的立场将不再那么重要。利益诉求共识的达成，将对问题解决中的积极性产生关键性影响。反观如果更高层的领导，只是基于立场上做出决定，利益没有获得满足的另外一方，在未来执行过程中仍会消极应对。
02 引导团队聚焦利益而非立场
我们刚才讲过“立场是针对问题的回答或解决方案”。利益则是立场背后的诉求，可能是某种需求、愿望或担忧。一般来说，立场一旦形成，很难被他人改变，但利益却可以通过不同的方式获得满足。
在组织中，更多的情况是人们虽然立场不一，但是利益却往往是一致的，只是人们习惯于阐述立场而非利益，从而陷入到“不同立场的保卫战”。
在前面的例子中，双方的利益点并没有重大的分歧，都是为了满足客户的需求，只是因为所处角色不同、考虑问题角度不同、处理问题所拥有的信息不同，才会形成基于自身利益考量的不同立场。
在后续的会议中，引导师着重了解了双方各自的诉求：
因为生产任务非常紧张，生产部门人手紧缺，部分产线工程师能力不足。生产排期很紧，如果安排新产品试生产，将意味着可能需要重新对生产计划进行调整，由于试生产本身存在时长、成本、工艺等方面的不确定性，因此可能导致生产任务完不成、工作量强度增加，再加之有一条厂线目前正处于半检修状态，所以生产厂长不同意在这个时间段安排试生产，希望等生产高峰过了以后，再可以安排专门的人员进行试生产操作。
研发部门这边的苦衷是，销售部门催的很紧，而且客户那边招标马上就要开始了，如果能够按照客户要求改进的产品顺利试生产，那么可能会产生很大的订单，不仅直接影响到下半年的业绩达成率，而且基于试生产过程中产生的数据，也可以对原有的生产工艺流程做出更高效的调整。
当人们阐述了各自利益关切以后，其实发现大家对于“满足客户需求”这个共同的利益点，是没有分歧的，只是由于习惯性地直接阐述立场，而导致大家把注意力都集中在了立场不同上，直接进入了“观点保卫战”，却忽略了各自的利益诉求，实际上还有更多的方法可以满足。
03关于对方立场与利益相关的假设
我们通常在会议现场听到立场不同的意见，会自然认为：对方的立场和我的背道而驰，所以他们的利益也一定与我的利益格格不入。在研发经理看来，他与生产厂长的立场截然不同，而双方并没有就各自的利益诉求进行沟通。当我们分析这个例子的时候，已经了解到其实双方的立场虽然不同，但立场背后的利益有很多的契合点，甚至必须相互配合才可能达成。这就为协调利益、达成共识创造了多种可能性。
从调和双方的利益出发，有两种考虑。其一，每一种利益都可以通过多元化的方式得到满足。比如生产厂长为了最大限度避免正常生产受到影响，所以不愿意接受新的生产任务。如果研发经理从对方的利益诉求考虑问题，也许充分利用那条半检修的产线是一个不错的方法。
其二，对立的立场背后不止有冲突的利益，很可能还有更多的潜在利益存在。比如，生产厂长的一个潜在利益诉求，就是部分产线工程师的能力需要提升。如果研发经理能够关注并响应这个诉求，也有可能会起到好的效果。毕竟做为一个组织整体，每一环的工效都会对最终结果产生影响。
因此，协调双方的利益诉求，而不仅仅是在立场上寻求妥协，是一个好的思路。
04聚焦团队利益的工具－利益清单
在解决本文所举例子的会议中，引导师应用了《利益清单》的工具，帮助参会者聚焦团队利益。
首先，由参与者分别提出“为满足**客户的产品改造需求，我们需要考虑哪些利益诉求?”，经过讨论，与会者们分别列出了以下内容：
在规定时间内，完成样品交付，拿下订单；
完成产品改进后的试生产，拿到样品；
试生产过程中，核对并梳理产品数据，验证产品设计可靠性；
根据试生产流程数据，研究调整工艺流程的可行性；
避免对现有生产秩序造成重大调整；
避免因试生产增加现场工程师额外的工作量；
提高部分产线工程师的技术水平；
生产表现优秀的员工给予一定的奖励；
…………………..
第二步，根据利益诉求对于组织的重要性进行排序。经过讨论之后，与会者一致认同，” 满足客户要求”是公司的首要利益，虽然在后面几项的排序中有一些争执，但随着利益点的不断聚焦，参会者最终确定了诉求的排序，分别是拿下订单、试生产完成、避免生产秩序重大调整……
第三步，探询如何达成最终的解决方案。
其实，在组织中不缺乏解决问题的能手。缺乏的是找对问题的能力，和找到问题的逻辑。如果人们总是把注意力集中在观点立场不同的时候，所有人只会看到不同，而无法认知到立场的背后，反映的是各个部门利益诉求的不同。只有把属于团队共同的利益诉求找出来，才能够真正帮助到团队解决跨部门合作的问题。
05理解和建立组织共同诉求
组织内部门间的合作是一种长期状态，因而不能用短期功利的眼光看待。
基于组织目标，建立组织的共同诉求是唯一追求共赢的正道。同一个目标之下，与其它部门保持良好的互动关系，持续地与对方沟通互动、分享资源、建立合作关系。不仅仅是管理的素养，更应该是组织文化的重要体现。
从一定意义上讲，所有的组织合作问题都与组织文化有关。一个优秀的组织一定会在组织内部提倡合作、主动、协同、共赢的组织文化，建立属于组织全体成员的利益诉求点，其实就是组织的愿景，是每一位领导者都需要关注的。（本文完）
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