在执行OKR的过程中有的企业发现，上一个季度没有完成的OKR不知道应不应该在下一个季度继续沿用。这主要取决于企业在新季度所处的环境和需要聚焦的重点。对于处在外部环境变化快的行业中的企业，例如互联网企业，组织的关注焦点经常随着外部市场和消费者的需求而变化，有时企业在几个月内就需要重新调整目标，因此当整体绩效目标发生改变时，团队与个人的OKR也应该做相应的调整。但是对于大部分企业来说，整体目标通常相对稳定，这时如果出现无法在一个季度内完成的OKR，就需要考察它对实现整体目标的重要性，一个对当前战略至关重要的目标是可以被沿用到下个季度中的。同时还值得注意的是，虽然季度间沿用了相同的目标，但是为实现目标所产生的行为很可能会发生变化，因此需要对关键结果进行重新定义。无论是否沿用相同的OKR，其最终目的都是帮助企业实现整体绩效目标。
还存在一种与上述相反的情况，即在一个季度周期结束前对OKR进行调整，这时需要对调整的原因和必要性进行深入分析。除非遇到极端情况，公司层级的OKR一般不建议在季度过程中进行修改，因为它是团队和个人OKR的基础，一旦调整会涉及整个组织内OKR体系的变动，容易造成管理上的混乱。这也就意味着这一层级OKR的设计必须经过慎重的思考和深入的沟通，确保企业聚焦在最重要最关键的地方。对于团队和个人层级的OKR，首先应该定位哪些OKR可能会进行调整，最直观的方法就是找出那些工作进度明显落后的目标与关键成果。然后需要对执行过程中的困境进行分析。有时并不是OKR的设置出了问题，而是遇到了阻碍成功的因素，那么实施者就需要有针对性的制定解决方案；如果遇到现阶段无法解决的问题，则需要考虑是否应该继续将其作为核心工作，或是否应该调整相关OKR。从总体上讲，需要调整的OKR应该是少数，如果企业内出现大量或频繁修改OKR的情况，则需要考虑是否是OKR的设计环节出现问题。（孙波）
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