下面结合案例背景来进行介绍，以A企业为例
A企业时连锁酒店行业某细分市场标杆企业，商业模式先进，目前在市场综合排名第一。2008年引入A轮投资以来，企业快速发展，截止2013年，在营分店200家，销售额接近20亿。2013年初以来，市场出现变化，国际连锁酒店与国内其他酒店也纷纷看中此细分领域市场，竞相抢滩。集团决策层根据外部形势与国家政策支持，制定出五年内完成“百城千店”，十年内完成“千城万店”的战略目标。
公司中长期战略目标制定出来了，按照目前公司内部的战略执行系统是无法达成的。该进行如何变革来满足公司“百城千店，千城万店”的战略？
在这种背景下，为支撑公司战略发展的需要，急需进行变革。首当其冲的就是战略规划与战略执行体系需要变革。在此期间公司咨询与评审了许多咨询公司及其解决方案，最后评估决定引入PBC绩效管理体系。
1、结合前期管理诊断报告，作为战略转型设计的输入因子
第1步，战略规划：在实施PBC前，先进行战略规划，比如使用战略地图这个工具
第2步，形成指标库：通过战略地图找到每个战略主题，形成战略指标库
第3步，细化指标和关键任务
第4步，各中心承接战略关键任务，细化形成关键任务项目卡片
第5步，从各中心组织绩效指标库提取KPI和关键任务，形成年度PBC
第6步，制定详细行动计划
以上是A企业从运用年度战略规划到形成组织KPI与关键任务的逻辑过程。
所以，每年九月末企业高层管理团队要先进行头脑风暴，结合今年的年度战略目标讨论预计达成的情况，尝试确定五年中期战略，明确明年应该做的工作。接下来通过战略地图将头脑风暴形成的内容进行逻辑理清，摒弃不合适的下一年年度战略或者经营目标。再根据战略地图中的每个战略主题，提取核心KPI指标与目标，再研讨明年通过什么关键任务来保障KPI目标的达成，将这些公司的战略KPI与关键任务进一步落到各一级单位。
各一级单位根据要承接的战略指标，再完善流程绩效与其他核心绩效，形成年度PBC协议书。再通过分解矩阵，按照横向到边、纵向到底的原则，分解至各级员工。从而通过PBC协调了公司中长期战略目标、年度经营战略目标、各级组织绩效与个人绩效。
同时，这一套管理体系还有个比其他绩效管理体系好的东西，也就是除了绩效管理，它是一个很好的战略执行体系。很多公司制定了战略，却不知道如何去确保战略的执行，那么就可以采用这一管理体系。
PBC管理体系里除了KPI，关键任务很重要，特别是在季度、月度、周以及日，关键任务至关重要，这个涉及到过程管理，用以确保最终结果的达成。
在实践中，A企业专门设立一个战略执行部，是负责跟进年、季、月、周关键任务的管理，重要的关键任务通过公司立项的方式，进行专项跟进与资源协调。同时企业的周例会核心就是展现KPI，特别是重要关键任务的达成情况，通过红黄绿灯系统直观的展现，会议重点就是要解决红灯的关闭情况。
网友评论