管理是选择的决策
关键词：不要低估人性的力量
管理也就是人性的角逐
制度组织和人的要素
共计3100字
管理是是需要不断精进的学问，作为管理者必然是首先需要完成个人的自我管理，从而才能够诉诸于更大范围、更高维度的管理。
就像一个从来没有做成过任何事的人，在你面前大谈成功学一样可笑。
我们也不可能把连自己都没想过、没做过的事情，企图想让别人相信你的一个道理。因此，要想让别人信服和行动，就需要让自己成为：
能够说那种话的人。
同样的道理，管理者不可能颐指气使地让员工去做，连自己都搞不清楚，或者自己都无法完成的事情。
因此，管理的第一步需要认清自我，也就是完成自我的管理。
通俗地说，就像要求员工上班不迟到的例子，尽管你通过各种晓之以情、动之以理，有时候口中的价值观、使命感连自己都被感动，说得员工恨不得抛头颅洒热血给你卖命。或者，干脆就是谁迟到就“格杀勿论”的铁一般的纪律，逼迫一个个就范。
人总是会不断地亡羊补牢，出现问题就解决问题，而不会去想想关键的问题在哪里。
你可以去站在道德立场去鄙视员工，你也可以利用你的制度权利去惩戒，但是你无法自己一边无限制地迟到，却通过种种方式去要求员工各个都为你“坚守贞操”。
让自己做到
因此，解决迟到最简单直接的就是“管理者坚持做到准时”，自己的以身作则是初入管理岗位的必修课，从而影响员工和你一样工作。
其实，这个孩子的教育也是相似的道理，大多数家长总是抱怨孩子不学习、爱睡懒觉，或者不讲卫生、说脏话。
上述的种种，自己是否有真正反思过自己身上是否有这些毛病。父母是孩子最好的老师，你很难自己一边懒懒散散，却又要求自己的孩子能够勤奋刻苦。你很难自己丢三落四，却希望孩子可以完美无缺。
父母是孩子最好的老师，你希望孩子成为什么样，就让自己按照那个样子去做。
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管理上，并不能简单地假设每个人都是理性的人，都是不需要监督、管理和奖惩，就可以自发主动地完成自己的工作。虽然正常的职业化要求，每个都需要有责任感和尽忠尽职，但事实往往并非如此，这也是管理者存在的目的和价值。
因此，管理就是针对人的非理性的现实而存在的。也就是说原本自我假设人应该是积极主动地去指定工作计划，不需要督促地承担责任和解决问题，但现实和这种“理性人”的假设完全不同。
人性本能
由于人性的本能存在，遇到困难总会逃避，发生问题总会自我保护和推卸，更喜欢待在舒适区退化，也不情愿走出圈子更进一步发展。这些并非人本性善恶，而是自然进化人类的基因记忆选择，有时候这些都是自发的而又不自知的。
那么，对于管理者来说，首先需要打破的就是这种对于美好想象的妄念，我们都知道无为而治，但更需要积极主动地去为了整体，推动目标的前进和管控，这是管理者需要时刻建立的认知。
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古语有曰：“义不养财，慈不带兵”。
管理者作为团队的领头羊，需要为团队的成长和发展负责任。因此，任何看似的仁慈和放纵自由，表面上是对员工的善意，但是也是给团队自掘坟墓，这根本上也就是不负责任的行为。
在管理上，存在“老好人现象”，这种管理者对于团队的管理更多第听之任之，一而再再而三地无限制、无约束第给犯错者机会，对于不听从指令的也是随意放纵，甚至有时候表现地去讨好员工的言行。
这种对于员工没有严格的规章制度，没有明确的奖惩机制，随意员工我行我素，最终使得管理者自身没有威信和权威，导致整体懒散涣散，没有战斗力没有激情。
甚至，处在这样额团队中，原本具有正能量和自我驱动的员工，也有可能因此被传染和影响。
不遵守游戏规则的成员需要坚决清除，而有了规则，不去积极主动地利用和执行的“老好人式”的管理者，也是需要马上解除的。
所以，这些看似在谈论管理的问题，实际上是在讨论一个话题：
“管理者是需要仁，还是需要积极主动去管理”。
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其实，对于积极主动的价值，在韦尔奇的《高效能认识的七个习惯》中就有强调其对于管理的重要性。
积极主动
一方面是对个人而言，需要通过转变自己的心智模式，从而完成个人的管理，并能够成长为承担起更大的责任的人。
另一方面，作为管理者的同时，需要时刻将积极主动的概念，灌输到工作的每个环节，需要像吃饭睡觉一样，成为自己的行为准则和标准，消除自己及组织内部的懈怠和消极。
有人常把管理比作一门艺术，这时候你不再是一个做好自己的可以，或者单兵作战的英雄主义。而是更需要调动各方资源，并协调不同角色、性格的成员，为了最终的具体的目标而为之奋斗。
因此，由于人与人之间的差异性，以及人性共同的弱点的存在，从而给管理带来前所未有的挑战。
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就拿自己身边的案例来说，组织中的员工分为自燃型的、难燃型的和不燃型的。
对于自燃型的员工来说，他们自身就有明确的目标和标准要求，这部分人是天生是属于具有自我管理能力的人。这部分员工，不需要管理者花费太多心思去督促和控制，只需要告诉他们：
“要做什么”？“要达到什么标准”？“什么时候要完成”？
而对于难燃型的员工来说，这部分人占据组织的多数，他们或者是职场的老鸟，熟悉了企业的所有规章制度、流程、底线。或者是新入职场的菜鸟，什么事情都需要耳提面命，只要什么事情没有交代，他就绝对不会预想到。甚至有些事情即使反复交代，最终还是一错再错。
对于这部分员工，需要管理者分阶段地给出具体的工作计划安排，以及工作流程和要求，并且需要在过程中不断地去跟踪、监督和检查，在最后还需要对结果进行评估总结。
最难管理的是不燃型的员工，也许他们并不是工作能力的问题，有时候更多的是个人心智模式，或者像常说的价值观、思维方式和组织不匹配。
他们总是习惯性地和管理者唱反调，违反组织纪律，视制度为虚设，不但自己无所事事，而且给组织中的其他人造成不良的影响。
对于这部分人，管理者需要克制自己“救世主”的假想，如果尝试改变不可行，那么就需要立刻进行惩处，坚决将其清除。这也是管理者的必修课，识别出组织中的“致癌因子”，能多快多快地铲除。
记得在最初的管理阶段，确实存在抱着对于美好人性的幻想，总希望每个人能够自发地完成工作，但是最终总是事与愿违。
这给我上了深刻的一课，就是：
“永远不要低估人性”。
你的一次两次的无条件宽容，没有制约，没有惩罚，企图用感性的方式唤起人性中的善意，这适合慈善和宗教，而不适合以明确目的性存在的组织机制。
这些伪善行为，只会更加放大人性的贪婪和得寸进尺，最终会变本加厉地攻击到管理者自身。
自我管理
因此，就像原始草原上，狼群全部休息的时候，只有头狼还在时刻警醒着。
同样的道理，管理者懒惰一分，团队整体将会懒惰十分。管理者降低一次标准，得过且过，整个团队将从此不复存在。
团队中任何人都可以疏忽大意，只有管理者必须全身心投入，为最终的结果负责，即使出现任何问题，也是由于自己的管控不到位所造成的。
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管理中重要的戴明“PDCA”—计划、执行、检查、反思管理方法，需要贯彻在管理者的每个工作总策划和战略，需要细化到对于每个管理层级、环节、岗位，并且需要周期性地运用到工作核查、合理化的建议和进一步的学习总结。
很多初入管理岗位的可能说不会管理，其实管理者的管理日志，也就是要求每个成员提交自己的工作计划，并且和其明确认定计划的可实施性和合理性。从而，根据计划要求员工完成每个计划点的思路和方案设计，并且在实施过程中不断根据正确的标准和要求就行纠正。最终，成为和员工共同成长的共同体。
所以，不要再抱怨：
“我都安排了，是他自己没做好“。
“他就是懒，什么都做不好”。
“我不想要这样的不听话的人”。
就像最开始谈到的，管理就是推己及人，要求别人做成什么样，自己就按照那个样子去做。
这时候，是不是需要反思自己：
“是不是放松了要求”。
“是不是得过且过”。
“有没有明确的PDCA”。
管理者不要心存妄念，你不积极主动地去管理，就会反过来“被管理”。
—ing—
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