一、中层干部的专业发展现状与问题主因
当前中层干部的专业发展面临三大问题
1. 是发展方向处于管理专业与教育教学专业发展的矛盾旋涡中。不知走向何处。
2.专业定位模糊，发展态势偏弱
3自身的专业发展意识和专业发展能力不足
出现这些问题原因有四：
1. 政策界，学术界和学校对新时代中层干部的理论和实践研究不足，导致对中层干部的管理职能和专业功能认识模糊。
2中层干部角色多，压力大，事务忙，没有心力去深耕专业。
3. 组织层面，对中层干部的专业指导与引领偏弱
4.执行层面：中层干部的发展路径与策略不明。
二、中层干部的内涵、特征和专业定位
定义：指学校基层组织与学校领导层之间的中层组织负责人。包括中层的正职和副职。
内涵：第一，执行学校领导层的决策，转化为基层组织和一线老师的具体行为；第二，建立决策转化的运行机制，保证决策运用的秩序，质量和效能；第三，指导、帮助监督基层组织和一线教师执行学校决策。第四，创造和提供学校决策的行为示范。第五，加强一线调研，为学校提供决策信息、依据和建议。
特征：
政治性。与党、国家和学校保持高度一致。
双重专业性。既懂教育教学的规律和策略，又懂管理的规律和策略。
实践性。要以身作则，行为示范。
综合性，因为多重身份与多重职责
创新性。主要体现在实践策略、路径、模型、案例的创新。
基于对内涵的理解和特征的梳理，我将中层干部定位于：
一线教育教学实践研究的领跑2.某个领域的专业发展走向的策略引领。3.部门组织的专业化治理。4.对教师个体专业发展的指导。
三、管理驱动的学科教研中提升中层干部的发展力
中层干部分为业务类，包括学科教学的管理如教务，课程；德育管理；教育教学研究和教师专业发展管理,还有行政、后勤管理类：办公室和后勤干部。
业务类的中层干部会直接面对教研组。传统教研组向现代教研组转型，首先弄清楚业务类的中层干部履职、发展与教研组建设的三重关系：
一是成员关系。二是行政管理关系。三是专业引领关系。教研组建设与中层干部专业发展是共生共成共长的。
如何在业务管理中提示中层干部的发展发展力？
策略一：专业诊断：精准中层干部的工作职能与专业定位
一是诊断岗位职责的内涵、特征、职能和边界，找到专业发展的方向和着力点，做好职业发展规划。
二是诊断中层干部领导教研组的三个前行方向：向高质量的课程、教学建构实施、高质量的学生成长、高质量的教师专业发展指导前行。三是诊断自我，对接和管理教研组。岗位不同，诊断各有侧重的。教科研的侧重点是解决学科课程教学、学生成长和教师专业发展的带有普遍性的中宏观问题。比如学科教学改革模式的建构，学科课程评价的研究等。而教导处应诊断教研组的规则、机制、课程教学常态考核评价等方面。
策略二：定机制
教研组建设离不开机制建设。
集体备课机制，每一个方面都有具体流程和操作策略。这是我们相关的备课成果资源。课题研究机制，体系化，全覆盖，自下而上地申报，自上而下的管理。教研组评价管理。期初、期中，期末，形成闭环管理机制。
良好的机制才能保证教研组的正常运转，支持教师的专业发展。
策略三：直接提供专业支持，引领教研组建设
比如通过顶层设计做专业支持，针对专题教研做引领，对教研组成果凝练做助力。再如：当下基于学科的五育融合、学科课程的综合化实施都属于当下的热难点问题。我们会全力支持教研组，引领教研组，融通专业力量。
策略四：着力教研组长的专业素养提升。研发组长培训课程，开展常态化培训，培育组长“四力”，并跟踪指导组长将教研组管理变三化。这是四月的培训内容，五月的培训内容。
策略五：为教研组的专业化发展提供环境支持。
如：教研组考核，既强调常态，也强调创新，强调学术，那些团结奋斗的、有学术能力的教研组，彰显其研究成果，在全校引领团队成长。区级三个优秀教研组就是全员投票，层层推选出来的。
再如：让科研骨干，科研成果获得者，论文获奖者，重要课题的参与者，做经验交流、学术报告、事迹报告。这是区上学科组建设的研讨现场，我们就把教研组长和学术骨干亮出来做引领，树形象，扬正气。
教研组建设是中层干部履职，提升自身专业发展的基本依靠力量。教研组的建设提质，离不开学校中层的行政领导、专业引领和力量支持。干部成长，以管理驱动教研组建设提质，提升其发展力。
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