前言：
把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。其中的评定、考核和流程是怎样的呢，推荐阅读这篇干货文章。
绩效特点
阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：
一是制定高目标，
二是把价值观纳入考核，
三是建立了政委体系，做“人”的工作。
绩效基本体系
阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“；二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三是有业绩，也有团队精神的，被称为“明星”；业绩和价值观均处于中间位置，被称为“牛”。对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。
直观理解为：大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如：价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。
制定高目标
在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。拿到4分需要突破常规进行创新。
在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想：如果目标定低了，你就会降低对自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标。
把价值观纳入考核
阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系。价值观考核与业务考核各占到50%的比重。而价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异，业务绩效不好是不可能的。
价值观考核的六脉神剑：
一、客户第一——客户是衣食父母
1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 。
2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 。
3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 。
4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 。
5分：具有超前服务意识，防患于未然 。
二、 团队合作——共享共担，平凡人做非凡事
1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 。
2分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 。
3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 。
4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。
5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。
三、 拥抱变化——迎接变化，勇于创新
1分：适应公司的日常变化，不抱怨 。
2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 。
3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并影响和带动同事 。
4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。
5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高。
四、 诚信——诚实正直，言行坦荡
1分：诚实正直，表里如一 。
2分：通过正确的渠道和流程，表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言不讳。
3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。
4分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。
5分：对损害公司利益的不诚信行为有效地制止。
五、 激情——乐观向上，永不放弃
1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 。
2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 。
3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候不放弃 ，不断自我激励，努力提升业绩。
4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。
5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求
六、 敬业——专业执着，精益求精
1分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情。
2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误。
3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。
4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。
5分：不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。
30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。在细分的30条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。
硬考核的软力量。阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价值观考核占绩效考核的50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。
沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员工自评，然后由上级进行评估，之后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行分析。
当时有两个原因促使阿里巴巴直接把价值观和绩效考核挂勾。
第一，公司年轻人很多，年轻人需要补课。在中国，年轻人从小接受应试教育，在学校其实他们基本上没有机会学习怎么样跟同事交流、沟通，怎么融入团队。
第二，阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正的方式去推价值观的话，公司的价值观就会像手里抓沙子一样，一点点流失光。有人说这个考核太严厉了，只要考核结果就好，为什么要考核过程？经验证明，如果没有相应的过程，即使得到那个结果，那也是昙花一现，不能持久。所以一定要用矫枉过正的方式来推价值观。
第三，阿里巴巴对推广价值观有信心。因为你要是用符合这个价值观的方式去思考和行为的话，你自己会非常受益。
1、季度考核
2、价值观考核实行通关制，即：大家应该首先做到较低分数的条款，然后进阶至较高级的条款，依此原则，若较低分数未能做到，则没有机会进阶；体现了更高的一个要求和优先级
3、打分规则：
每一条若只做到部分，可以评0.5分
如要扣分，需对员工有事例当面说明
0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上级主管书面说明事例
绩效考核的方向
目标管理（定性、定量，全面、客观）
强调长期而非短期；
强调员工首创和互动，而不仅从上至下；
强调培训督导而非只看结果，过程和结果一样重要；
强调个体绩效趋势；
倡导绩效管理即企业绩效管理而非割裂开的个人绩效管理；
考核的最终结果是一支备受鼓舞和激励的员工队伍，一支生产力水平不断提高的员工队伍；而不只是奖金，加薪和开除。
绩效管理流程
绩效面谈的几个阶段:
从上个季度的面谈行动计划开始，对本季度的工作进行自我总结，主管对员工的行为点评，就行为的评价达成共识，明确新目标的行动计划。
绩效面谈过程中的基本原则：
立场要坚定, 今天的最好表现是明天的最低要求;你是绩效管理的owner；公正、真诚、善意；丑话当先;不要轻易被不重要的事情所左右。
绩效面谈的分类：
(1)正面反馈
让下属知道他的表现达到或超过对他的期望。
下属知道他的表现和贡献得到了认可。
强化这种行为，增大这种行为重复的可能性。
要求：真诚，具体
(2)建设性反馈
建设性反馈应集中于潜力点。
建设性反馈是提请人们注意问题或潜在问题的信息。
建设性反馈本身并不解决问题，但它为解决问题或进行其他进一步行动开启了大门。
给予或接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相互学习的态度。
建设性反馈的关键行动：
表达你积极的意图。
具体描述你所观察到的情况。
说明那种行为或行动的影响。
征求对方的答复。
集中讨论解决方法。
总结及表示支持。
(3)负面反馈
负面的反馈的步骤：
1.具体地描述下属的行为，耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断
2.描述这种行为所带来的后果，客观，准确，不指责
3.探讨下一步的做法，提出建议及这种建议的好处。
负面反馈一定要真诚，富有善意。（来源：老板管理内参中心）
特此我激励KSF薪酬绩效增值加薪模式：一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
适用于管理层，一线岗位——企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
kSF模式的激励性体：
员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪
员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司
那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢？
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的分纤盒共赢模式：如图所示：
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；
4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；
5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
KSF对员工的转变：
收入由老板给 →收入由自己创造
薪酬变化幅度不大 →薪酬上升没有空间限制
做多做少一个样 →只有做的多才能拿得多
在上级监督下做 →自动自发工作
KSF对企业的转变：
企业由老板一人经营 →企业由全体员工共同经营
员工工资上涨意味着企业成本上升 →员工工资上涨意味着企业利润上升
员工消极工作 →员工主动加班拼命干
人才留不住 →人才赶都赶不走。
很多老板都舍不得分钱给员工，以为分钱给员工就是把自己的钱变少，其实这是错误的观念！钱一定是越分越多，当然有些老板也舍得分钱，但确实不懂的分钱，结果钱一分人心就散了。所以你一定要去认真学习一下如何正确合理的分钱方法。需了解更多企业管理、员工激励、薪酬绩效等资讯：zwwjx168
很多公司员工之所以不积极，业绩不好，主要是因为【薪酬机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？
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